Бизнес-мышление для дизайнеров, исследователей и просто творческих людей

Статья получилась объемной на информацию и фреймворки, вот ее содержание:

  1. Вводная часть или почему бизнес-мышление важно.
  2. Анализ индустрии: выявление и переосмысление ограничений в отрасли.
  3. Анализ конкурентов: предугадывать и предвосхищать шаги конкурентов.
  4. Бизнес-стратегии: создание продуктов, которые делают конкуренцию неактуальной.
  5. Бизнес-модель: как зарабатывать на своем продукте.
  6. Прототипирование с цифрами: быстро оцените жизнеспособность идей.
  7. Дизайн-метрики: измерение ценности для пользователей.
  8. Бизнес-метрики: будьте носителем языка бизнес-руководителей, чтобы убеждать их.
  9. Источники

Почему бизнес-мышление важно?

В 2017-ом, примерно через год работы в BORK, я перешел с позиции HRD на роль директора по клиентскому опыту и стал отвечать за journey не только для внутреннего клиента, но и для внешнего. После моего повышения, я изо всех сил пытался убедить коллег в том, что исследования являются важной частью создания и изменения как продукта, так и клиентского опыта. А юзабилити продукта и потребности клиента важнее денег. Но, конечно, бизнес плохо воспринимал мои доводы.

Сейчас, размышляя над этим кейсом, я понимаю, что мне первое время просто не хватало правильных слов и бизнес-мышления, чтобы донести важность своих идей. Так родилась идея описать основные концепции и фреймворки бизнеса. По сути, эта статья - помощник для всех, кто хочет развивать бизнес-мышление и говорить с бизнесом на одном языке. Ну и конечно же статья полезна для бизнеса, который ищет возможности повышения эффективности.

Статья представляет собой синтез нескольких бизнес-концепций, публикаций и фреймворков и содержит семь тем, которые позволяют решать задачи на трех бизнес-уровнях:

  • Индустрия (отрасль).
  • Компания
  • Продукт

Анализ индустрии: выявление и переосмысление ограничений в отрасли.

Анализ или бенчмарк индустрии - это не просто скучное упражнение с мыслями “о я тут и так все знаю”. Например это помогло основателям Warby Parker создать компанию стоимостью 1 миллиард долларов. Их бенчмарк показал, что на рынке доминирует компания Luxottica, которая искусственно поддерживала цену на рецептурные очки по 300 долларов за пару, хотя их производство было всего 10-20 долларов.

Благодаря этому, они нашли способ продажи рецептурных очков в три раза дешевле, минуя посредников, продавая их напрямую потребителям, разрабатывая очки самостоятельно и ограничиваясь небольшим модельным рядом. Сегодня компания является крупным игроком индустрии очков с более чем 1600 сотрудниками в 80 магазинах. Стоимость компании 1,75 миллиарда долларов. Лучший фреймворк для бенчмарка индустрии - Пять сил Портера. Это оценка пяти конкурентных сил, которые влияют на привлекательность отрасли. Основная идея заключается в том, что ваш продукт или компания соревнуется не только с прямыми конкурентами , но и со всеми в экосистеме, включая клиентов, поставщиков, заменителей и других стейкхолдеров.

Вот обзор фреймворка:

  • Угроза для новых компаний/продуктов. Насколько трудно войти в индустрию?
  • Сила покупателей. Насколько легко покупатели могут снизить цену продукта? Насколько хорошо они ведут переговоры?
  • Угроза замены. Как еще клиенты могут удовлетворить свою потребность?
  • Сила поставщиков. Насколько легко поставщики могут поднять свои цены? Насколько хорошо они ведут переговоры?
  • Конкуренция между существующими игроками. Сколько конкурентов в отрасли? На сколько они сильны?

Вы можете проанализировать отрасль, посмотрев на каждую из пяти сил и дав им низкий, средний или высокий балл.

Например, угроза новых участников в банковской отрасли низка. Трудно получить банковскую лицензию (и еще сложнее не потерять). С другой стороны, угроза новых участников относительно высока для разработчиков мобильных игр. Просто посмотрите на количество игр в магазине приложений.

Анализ конкурентов: предугадывать и предвосхищать шаги конкурентов.

Вы наверное хорошо помните 2007 год и выпуск первого iPhone, который в конечном итоге убил тогдашнего лидера рынка Nokia. При этом, напоминаю вам, что Apple была совершенно новым игроком на рынке мобильных телефонов, в том время когда Nokia уже зарабатывала 7 млрд. евро. Как это произошло? Когда был представлен iPhone совет директоров Nokia решил проигнорировать его, потому что iPhone технологически уступал тогдашнему флагману Nokia. Однако они совершенно упустили момент, что Apple представила новый концепт (телефон не на первом месте) и другую бизнес-модель (магазин приложений).

Понимание стратегии конкурентов, бизнес-модели и будущих планов помогает нам разрабатывать продукты и опыт, которые превзойдут их. Мы можем предвидеть, как конкуренты будут реагировать на наши инновации, и как мы сможем создать уникальную ценность для наших пользователей.

Первым шагом анализа конкурентов является понимание кто ваш конкурент. Даже если вам кажется, что их нет, и вы открыли единственную пиццерию в городе, у вас их много. Есть и другие типы ресторанов, супермаркеты, пекарни и т.д. Чтобы найти всех наших конкурентов нужно расширить мышление, выделив прямых и косвенных. Прямые - компании, которые предлагают такой же продукт, а косвенные - другой продукт, но который решает такую же потребность пользователя.

Например, прямым конкурентом Яндекс.Лавки является Самокат, косвенными являются рестораны, кафе, магазины у дома и т.д.

Как только у вас будет список от 4 до 10 прямых и косвенных конкурентов, надо начать собирать данные по трем направлениям:

  • бизнес-данные: доход, доля рынка и т.д.
  • данные о продукте: линейка продуктов, характеристики и т.д.
  • данные клиентов: целевая аудитория, отзывы и т.д.

Где брать? Вот источники, которые можно использовать для кабинетного исследования конкурентов:

  • Сайт и открытая информация
  • Реклама в соц сетях, журналах и т.д.
  • Странички в соц сетях
  • Новостные порталы (поиск последних новостей о компании)
  • Сотрудники и клиенты, а также их отзывы
  • Годовые отчеты публичных компаний
  • Данные налоговой в открытом доступе

Бизнес-стратегии: создание продуктов, которые делают конкуренцию неактуальной.

В 1995 году Amazon запустили свой интернет-магазин. Первое время это был просто книжный онлайн-магазин, потому что Джефф Безос понимал, что важно начинать там, где преимущества онлайн-торговли будут очевидны. После долгого рассмотрения 20 категорий он выбрал книги. Тогда это было отличное решение, потому что в штатах насчитывалось 3 млн. книг, в то время как книжный магазин мог вместить только несколько сотен. А вот интернет-магазин мог предложить все 3 миллиона. Сегодня в Amazon есть всё, но началось это именно с книг.

В идеальном мире, каждое решение в бизнесе должно соответствовать бизнес-стратегии. Даже дизайнерское решение. Мы часто слышим фразы типа: “Наша стратегия - поднять выручку на 20% в 2023 году”, но это не стратегия.

Что тогда стратегия?

  • понимание, что делаем, а что не делаем
  • поиск компромиссных решений
  • определение конкурентного преимущества (быть другими, а не просто лучше)
  • фокусировка и сосредоточение ресурсов на важных вопросах

Одна из лучших классификаций бизнес-стратегий была представлена Майклом Портером. Идея заключается в том, что каждый бизнес может создавать продукт для всех и конкурировать по цене либо отличаться от других. Или фокусируясь на более узком сегменте клиентов, создавать продукт с фокусом на оба критерия.

Я попробую объяснить. Например, компании, которые пытаются победить конкурентов за счет низких цен, преследуют стратегию лидерства в области издержек и затрат (IKEA, McDonalds, Магнит, и т.д.).

С другой стороны находятся компании, которые хотят победить за счет своей уникальности. Они устанавливают цены выше, потому что они воспринимаются по-другому (Apple, Four Seasons Hotels, Азбука Вкуса, Bork и т.д.).

Третья стратегия сосредоточивается на определенном сегменте клиентов в отрасли. Вместо того, чтобы создавать продукт для всех, компания выбирает определенный сегмент клиентов и приоритезирует все активности, чтобы стать лучшими в категории (Porshe, Pepsi, банк Точка, и т.д.).

Эти три бизнес-стратегии показывают, как компании конкурируют на рынке. Однако есть еще одна известная многим стратегия - Blue Ocean, которая позволяет избежать конкуренции.

Вместо того чтобы бороться с конкурентами, стратегия “Голубого океана” позволяет привлечь совершенно новых клиентов. Примерами реализации такой стратегии являются компании: Airbnb, Wikipedia, МИР (после ухода VISA и MC), Касперский и т.д. У них просто нет конкурентов.

Вот пример стратегии “Голубого океана” - Netflix.

Стратегия "Голубого океана" Netflix.

Чтобы создать стратегию “Голубого океана”, нам нужно:

  • определить 5-10 факторов конкуренции (внизу на графике Netflix)
  • построить линию доминантов индустрии (красная линия)
  • создать свое предложение “Голубого океана”, определив какие факторы можно устранить, изменить или ввести (голубая линия).

Бизнес-модель: как зарабатывать на своем продукте.

"Дизайн - это о клиенте, а не только о пользователе"

Джон Маеда (вице президент по дизайну и ИИ в Microsoft)

Для успеха перестало быть достаточным сосредотачиваться только на продукты и создавать высокотехнологичные решения. Исследования показывают, что инновационные бизнес-модели играют большую роль, чем продуктовые инновации.

Пример с солнечными батареями. Солнечные панели изобрели давным давно и их цена снижается начиная с 1970-х, при этом технология наконец стала популярной только в 2010, потому что компании изменили модель бизнеса. Они стали предлагать установку и техническое обслуживание клиентам по стоимости 0 рублей, просто включив это в стоимость панелей. Это полностью изменило ценностное предложение и привело к более широкому проникновению технологии.

Для дизайнеров очень важно начать смотреть за рамки продукта. Пользовательский опыт - это не только то, как кто-то использует продукт, но и то, как он выбирает, покупает, обслуживает и обновляет продукт.

Один из лучших инструментов для понимания и разработки бизнес-модели - Карта экосистем. Он состоит из четырех блоков:

  • Действующие лица. Все кто участвует в создании, доставке и получении ценности (физические лица, компании, партнеры и т.д.).
  • Информация. Как обмениваются информацией все действующие лица? Какая это информация?
  • Продукт. Как продукт или сервис передается от провайдера к клиенту?
  • Деньги. Кто кому платит и как происходит движение средств?

Пример карты экосистемы Netflix.

Пример карты экосистемы Netflix.

На примере карты Netflix, вы можете создать свою карту, описав участников экосистемы и определив отношения между ними.

Карта должна показывать три части бизнес-модели:

  • Как компания создает продукт,
  • Как она доставляет его до клиента,
  • И как зарабатывает или по-другому, как клиенты оплачивают продукт.

Кстати, судя по исследованиям бизнес-школы St. Gallen, 90% самых успешных в мире компаний используют только 55 бизнес-моделей. Например бизнес-модель “оплата за использование”, которая описывает модель дохода, при которой клиенты платят только в момент использования продукта.

Все 55 моделей доступны в книге Оливера Гассмана Бизнес-модели.

Прототипирование с цифрами: быстро оцените жизнеспособность идей.

Представьте, что вы работаете над продуктом, который после запуск потеряет более 1 миллиарда долларов за два года. Это ведь ужас! Но именно это случилось с компанией Диснейленда, когда они открыли первые Евро Диснейленд. Тогда парки имели колоссальный успех в США, поэтому компания решила выйти на европейский рынок. Но вскоре после открытия они поняли, что нужно срочно что-то менять, потому что они теряли 1 миллион долларов ежедневно.

Планируя парк в Европе, Disney опирались на свой опыт на американском рынке. Американские посетители обычно приезжали в парк на четыре дня, посещали рестораны в течении всего дня и покупали много мерча с высокой маржой. С другой стороны европейские гости оставались только на два дня, чаще посещали рестораны в обед (к такому пику рестораны оказались не готовы и некоторые посетите уезжали, чтобы купить поесть) и они не покупали много мерча.

Все это можно было бы предотвратить, если бы Дисней провел достаточное количество исследований клиентов на локальном рынке, нашел решения и протестировал бизнес-прототипы.

Также, как дизайнеры создают прототипы для проверки востребованности и удобства в использовании продукта, бизнес создает прототип для проверки жизнеспособности идеи.

Для этого процесса можно использовать фреймворк Discovery Driven Planning (DDP). Идея DDP противоречит традиционному бизнес-планированию, которое применяется в корпорациях где будущие результаты очень предсказуемы и понятны. DDP скорее подходит стартапам или компаниям, которые выводят новый продукт на рынок и не могут предсказать результат. Ниже 5 шагов этого процесса:

1. Начните с формулировки конечной цели и факторов успеха.

2. Сделайте бенчмарк

3. Сформулируйте требования для достижения цели

4. Задокументируйте все предположения

5. Разработайте план тестирования

1 шаг. Начните с ответа на вопрос какие результаты должны быть достигнуты? Например, мы открываем ресторан и наша конечная цель получать прибыль в размере 10 миллионов рублей в год. Для достижения этого мы предполагаем, что нам понадобиться выручка в размере 50 миллиона рублей с 20% прибылью (50 млн х 0,2 = 10 млн рублей). Это значит, что мы можем потратить 40 миллионов на расходы (50 млн - 10 млн = 40 млн).

2 шаг. Соберите достаточно информации по отрасли. Например, мы поняли ожидаемую прибыль после открытия ресторана. Важно узнать на сколько бизнес и наша цель реалистична. Есть ли такие примеры в индустрии? Какие есть рестораны, которые уже реализуют такой подход и получают столько прибыли?

3 шаг. Сформулируйте требования. Например, если мы хотим достичь 50 млн рублей дохода, наш ежемесячный доход должен составлять 4 166 667 рублей (50 млн/12), а ежедневный доход 138 889. Кроме того, например мы планируем, что средний чек в нашем ресторане будет 2000Р, это значит что нам необходимо обслуживать 69 посетителей в день при условии, что мы работаем без выходных. После этого мы можем рассчитать пространство для размещения 69 гостей, расходы на персонал, маркетинг и др.

4 шаг: Задокументируйте все предложения. То есть создайте список всех предположений, которые появляются у компании после описания цели, бенчмарка и формулирования требований.

5 шаг: Разработайте план тестирования. Например, мы хотим проверить возможность вместить 69 посетителей в 100 квадратных метров. Мы можем выйти на пустое поле размером 100 квадратов и попробовать нарисовать внутри рассадку (смотри фильм Основатель про Макдональдс). Или же мы знаем, что нам нужно готовить 7 блюд в час, поэтому мы можем нанять кухонный персонал на полдня и отследить их работу.

После проведенного теста, важно пересмотреть документ с требованиями. И помнить, что с каждым новым тестом вы приближаетесь к созданию жизнеспособной версии вашего концепта.

Дизайн-метрики: измерение ценности для пользователей.

В то время, когда большинство бизнес-метрик измеряют цифры (доход, прибыль, затраты, рост), дизайн-метрики измеряют ценность, созданную для пользователей.

Для каждого продукта будут свои дизайн-метрики, и найти вам их помогут два вопроса:

  • Как выглядит успех для наших пользователей?
  • Какие действия должен предпринять пользователь, чтобы извлечь выгоду из нашего продукта?

Используя первый вопрос мы определяем основное ценностное предложение продукта. Например, основное ценностное предложение Instagram* - показывать свою жизнь и наблюдать за другими.

Здесь была картинка с Instagram*, но ее попросили удалить.

С помощью второго вопроса мы ищем ключевые взаимодействия с продуктом, которые указывают на выгоду, получаемую нашими пользователями. Допустим в случае с Instagram*, наиболее важными действиями является публикация контента и просмотр контента, потому что помогает достичь основного ценностного предложения.

Теперь мы можем превратить это взаимодействие с продуктом в метрики, например:

Соотношение % просмотра и постинга

Количество размещения новых публикаций за период на пользователя

Скорость размещения или просмотра контента и т.д.

Метрики могут и должны быть максимально детализированы и оцифрованы, например: 20% от общей активной базы инстаграм просматривать контент в сториз 1 раз в день.

Кстати, при формировании метрик важно учитывать четыре критерия (Croll & Joskowitz в книге Lean Analytics), какой должна она должна быть:

  • Запоминающаяся, понятная и ее можно обсудить.
  • Сопоставимая, то есть ее можно сравнить с другими периодами, группами пользователей, конкурентами и т.д.
  • Побуждающая к действию, то есть как изменить продукт или дизайн на ее основе (например количество загрузок приложения не отвечает этому требованию, тк не дает понимания какое действие надо совершить при низкой или высокой метрике).
  • Сбалансированная, то есть соотношение противоположных факторов. Например платные и freemium пользователи, показывают баланс клиентов, и дает понимание над чем нужно работать.

Бизнес-метрики: будьте носителем языка бизнес-руководителей, чтобы убеждать их.

Когда вы представляете свою работу не дизайнерам важно использовать их язык. Бизнес не волнует, как все выглядит или ощущается, они заботятся как это окажет влияние на бизнес. И это выражается в бизнес-метриках.

В следующий раз, чтобы убедить бизнес попробуйте сначала говорить о дизайне и пользователях, а затем сразу же о бизнес-метриках. Чтобы узнать, какие показатели волнуют бизнес, просто спросите: "Какова основная цель этого проекта? Как вы это измеряете?". После чего покажите (а иногда и докажите), как дизайн может повлиять на эту цель.

Вот пример самых распространенных бизнес-метрик.

По доходам:

ROI - возврат или окупаемость инвестиций. Чтобы рассчитать делим прибыль или убыток на вложенные деньги.

ARR или MRR (для компаний с моделью подписки) - показывает сколько дохода компания получает в месяц или год.

А по затратам:

CAC (стоимость привлечения клиентов) - сумма, которую бизнес затрачивает на привлечение одного клиента. Рассчитывается тоже просто: сумма затрат на продажи и маркетинг делим на количество привлеченных клиентов.

Фиксированные затраты - не изменяемы косты от количества товара, например аренда, коммуналка, оборудование и т.д.

Переменные затраты - сырье на производство товара, процент комиссии банка, расходы на доставку и др.

По клиентам:

Активные пользователи - общее количество пользователей за определенный период. Обычно можно встретить такие аббревиатуры по месяцу (MAU), недели (WAU) или активных пользователей за день (DAU). Здесь все зависит от продукта, например Uber считает monthly active users (MAU) - пользователи, которые совершили поездку раз в месяц.

Отток клиентов - скорость, с которой клиенты отписываются или перестают покупать. Например если в начале месяца у вас было 500 подписчиков, а в конце стало 450, ежемесячный показатель оттока будет составлять 10%. В идеале отток должен быть как можно ниже. Хороший годовой показатель для Saas-продуктов 5-7%.

Это краткий список бизнес-метрик. Самый простой способ определить, какие бизнес-метрики важны в вашей компании или в компании с которой вы планируете сотрудничество - это задать вопрос сотрудникам разных отделов о их показателях эффективности.

Что дальше?

"Знания без действий - это как отсутствие знаний вообще"

Неизвестный мне автор, но важные слова

Три вещи, которые вы можете сделать сейчас, чтобы начать использовать это:

  • Нарисуйте карту экосистемы вашего бизнеса, компании в которой вы работаете или клиента, которому вы реализуете проект. Как компания создает продукт, доставляет его до клиента, и как клиенты оплачивают продукт.
  • Сформулируйте дизайн-метрики. Как выглядит успех для наших пользователей? Какие действия должен предпринять пользователь, чтобы извлечь выгоду из нашего продукта?
  • Проведите анализ конкурентов, чтобы увидеть с кем вы соревнуетесь.

Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на мой канал вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice

Илья Чадин 
dthink

Если вы серьезно относитесь к повышению своих скиллов с точки зрения взаимодействия с бизнесом и создания успешных продуктов вы можете присоединиться на программы по дизайн-мышлению на dthink.online

Источники для статьи:

*Meta, которой принадлежит Instagram, признана в России экстремистской организацией

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда