Инхаус или аутсорс: кто работает, а кто получает зарплату за утренний зум
Все хороши: одни не хотят разбираться в задачах бизнеса и бездумно закрывают их, а другие сидят на окладе и бесконечно ходят на бесполезные созвоны. Разбираемся, кто реально тянет проект, а кто получает деньги за красивые глаза.
Представьте, что вы живёте в очень опасном районе Кремниевая окраина. Здесь суровые айтишники пишут код и постоянно спорят, у кого выходит лучше.
С одной стороны улицы — аутсорсинг-банда. Опытные спецы съезжаются с разных районов, чтобы навести порядок на территории. Они сразу собираются, смотрят на район (или продукт) свежим взглядом и решают задачи.
С другой стороны тусуются инхаус-пацаны — свои ребята, которые знают каждый уголок района и болеют за него душой. Они умеют быстро находить решение любой проблемы, потому что этот район для них родной.
Чтобы выжить, вам нужно стать главарём одной из «группировок». Только так район сможет процветать и работать. Выбирайте, с кем вы пойдёте: от этого зависит, сможет ли ваш продукт процветать и работать дальше.
За аутсорс: когда на районе без подмоги не выжить
Про эту банду ходит много слухов: будто им безразличен продукт, они просто делают задачи и не интересуются результатом. Но это не так, ведь аутсорсинг делится на проектный и продуктовый.
Проектный выполняет свои задачи и делится экспертностью. А продуктовый заинтересован в том, чтобы с помощью своих знаний и опыта приносить бизнесу (или району) деньги и выполнять цели компании. Вот как они это делают:
- Быстро приходят и включаются в процессы. Представим, что вы хотите разработать приложение для доставки еды и вам нужно 50 разных специалистов — разработчиков, тестировщиков, аналитиков. На поиск такого количества сотрудников уйдёт много времени, сил и денег. А чтобы договориться с аутсорсинг-командой — около двух-четырёх недель. Все специалисты сразу будут с опытом в вашей нише. Они уже работали с фудтех-проектами, знают, где подстерегают засады, и готовы быстро приступить к задачам.
- Подчиняются одному человеку. В «банде» есть свой «главарь» — руководитель проекта. Перед вами за результат отвечает только он. Это значит, что нет размытой ответственности вроде «бэкендеры сказали, что виноваты фронтендеры, а те спихнули на тестировщиков». Есть команда и результат её работы — всё.
- Уходят с проекта проще, чем внутренняя команда. Если сотрудник в штате не справляется, процесс увольнения иногда занимает месяцы —нужны юридические процедуры, компенсации, замена. С аутсорсингом всё проще — достаточно просто сказать, что исполнитель вас не устраивает. Это удобно, когда команда большая.
- Обходятся дешевле. Содержать свою команду дороже, чем кажется на бумаге. Кроме зарплаты, компания платит налоги, взносы, страховки, организовывает рабочие места, покупает технику и софт. А если это ещё и не IT-компания, расходы растут дальше — нет налоговых льгот, аккредитации и других послаблений. В итоге каждый инхаус-разработчик обходится дороже. Аутсорсинг же приходит со всем «своим», а зарплаты, оборудование и процессы учтены в одном договоре. Для проекта, где нужна большая команда, это выгоднее, особенно если IT — не ключевое направление.
- Дают возможность перенять экспертность. Аутсорсинг — это не только опытные специалисты, но и экспертность компании. Задачи ставятся не отдельному человеку, а всей команде, и результат возвращается на уровне экспертности компании, а не конкретного специалиста. Команда приносит с собой готовые решения — как выстроить архитектуру, избежать типичных ошибок, ускорить релизы, понравиться пользователям. В отличие от аутстафинга, когда заказчик получает только специалистов, здесь вместе с результатом передаётся и опыт. Заказчик может перенять лучшие практики и использовать их дальше уже со своей командой.
А вот на моменте «перенять опыт» компании уже начинают присматриваться к инхаус-команде. Ведь когда всё настроено и работает, хочется самому контролировать проект и развивать эту экспертность у себя в компании.
За инхаус: когда нужны свои ребята
Про эту банду тоже ходят разные слухи, будто они работают медленно и филонят, а компании платят им только за присутствие на работе. Но дело не в лени — просто у инхауса своя внутренняя жизнь. И иногда результат кажется медленнее, чем у внешней команды, которая полностью сосредоточена на одной задаче. При этом у такой команды есть свои сильные стороны, которые оправдывают любой темп:
- Больше контроля. Своя команда находится внутри компании, и её проще контролировать. Руководитель держит процессы в своих руках и может сам быстро влиять на приоритеты.
- Ответственность только на бизнесе. Но вместе с контролем приходят и риски. Если что-то пошло не так, спихнуть ответственность не получится — результат полностью зависит от компании. Это и плюс, и минус одновременно.
- Гибкость в управлении бюджетом. Внутренняя команда позволяет гибко распоряжаться ресурсами. Можно перераспределять задачи между людьми, переключать их на разные направления и регулировать загрузку без дополнительных договоров.
Но нужно понимать и нюансы: инхаус подходит не всем. Например, если компания — это не BigTech, где разработчики могут перенять экспертность опытных коллег и добавить громкую строчку в резюме, то собрать крутую внутреннюю команду становится сложнее. Ведь например, в среднем ретейле нет тех среды и комьюнити, где будет возможность учиться друг у друга. В маленьких отделах инхауса разработчики могут «застревать» без развития и работать не с тем энтузиазмом.
Кто вывозит и что выбрать
Спойлер: вывозят все. У каждой «банды» свои сильные стороны, если подключать их в подходящий момент. Если нужно быстро запустить большой проект и проверить гипотезы, логичнее брать аутсорсинг. Если задача — играть вдолгую, копить экспертность и держать процессы под полным контролем, тогда инхаус.
В итоге получается простая формула: начинаем с аутсорсинга, а когда проект встаёт на ноги и обрастает экспертностью, часть команды и процессов постепенно переносим внутрь, если того требуют условия бизнеса. То есть на практике это не про «что лучше», а про этап развития. Лучшие кейсы получаются там, где компании совмещают оба подхода и планово переходят от одного к другому.
Над материалом работали исполнительный директор Иван Беляков, директор по проектированию продуктов Алексей Шмелёв и операционный директор Михаил Парфенюк.