Увольнения в маленьких студиях веб-разработки
Спустя пару месяцев после того, как я начал работать, на одной встрече с СЕО я услышал такое: «Если бы я закрыл это агентство, то заработал бы больше денег». Ну, в общем, примерно так всё у нас и было.
Что получил в наследство:
Набирается критическая масса недовольных сотрудников‑ИПшников, требующих зарплату → собираются «встречи по проекту», на которых обсуждают, что осталось закрыть до получения оплаты от клиента → работа начинает кипеть → эпик закрывается перед клиентом → выплачиваем зарплаты → ищем нового клиента.
Звучит смешно, но, если очень грубо, то было именно так.
План действий:
Распинать продакшен
Команда делилась на два лагеря:
- люди, которым глобально без разницы, — у них есть деньги, и они просто подрабатывают дополнительно, зарабатывая небольшую сумму в свободное время;
- те, кто очень хочет развиваться, но в другие компании их не берут из‑за отсутствия опыта.
Фильтр для увольнения хороший, но не для маленькой компании, у которой нет денег на крутых экспертов.
Видели же компании, в которых надо прям постараться, чтобы вас уволили? Если вы работали в таких, то у вас есть понимание, что в принципе можно раз в пару месяцев приходить за заданиями и зарплатой — и всё будет окей.
Ну, теперь сложилось два параметра, на которые можно смотреть и принимать решение
Действия простые:
- Организуем дейлик в формате: «что делал — что будешь делать — какие стоп‑факторы».
- Просим команду по завершении каждой задачи расписывать, что было сделано и как именно.
- Привлекаем опытного разработчика со стороны: изучаем вместе с ним список задач, их оценку, сроки и описание.
- Проводим первый разбор работы команды: хвалим эффективных сотрудников и обсуждаем отставания с теми, кто не успевает.
2. Проводим первое увольнение и найм
Что я понял для себя: если твоего соседа по должности увольняют и на его место ставят другого человека, то мотивация работать становится в разы выше. Цели увольнять ради увольнения я не преследовал — мне нужно, чтобы задачи выполнялись и экономика «схлопывалась». Круто, если это понимает команда.
3. Мониторинг
Когда‑то выявил интересную особенность: если за сотрудниками просто наблюдать, то они работают гораздо лучше. Раз в неделю я добавляю отчёт по выполненным задачам каждого сотрудника в общий чат. В отчёт список из трех пунктов:
- количество выполненных задач;
- затраченное время (учтённое в трекерах);
- процентное соотношение запланированных и фактических показателей (оценка vs факт).
4. Недовольные и саботажи
Как же без этого: ко мне прибежал HR‑специалист со словами: «Сейчас все уволятся — и что мы будем делать?» Дизайнер заявил: «Мне некомфортно работать в таком формате». Разработчик, который опоздал на дейлик 4 раза за неделю, — и ещё несколько сотрудников пришли с просьбой о повышении зарплаты.
Во всех этих историях есть одно простое правило: если человека заставляют работать и ему что‑то не нравится — до этого он фактически не работал.
Итоговый формат выстроил такой: пока не придём к спринтам — должно работать.
Созвоны:
- еженедельный стратегический созвон менеджеров по работе с клиентами;
- ежедневный менеджерский созвон по проектам;
- ежедневный дейли‑митинг с командой;
- ежемесячное планирование отгрузок с менеджерами.
Процессы:
- еженедельный отчёт по работе сотрудников;
- еженедельный отчёт клиенту о статусе задач;
- ежедневный отчёт сотрудника о выполненной и предстоящей работе.
Большое спасибо за прочтение! Буду рад увидеть в комментариях ваши предложения — о каких темах было бы интересно узнать подробнее.