9 потерь в повседневном управлении в цифрах

Эффективность управления мы привыкли повышать за счет выстраивания процессов и затем - их автоматизации/цифровизации. Однако не всю работу можно организовать таким образом. Значительная ее часть так не структурируется и зависит от подходов конкретных руководителей: как решать нестандартные задачи, внедрять изменения, коммуницировать с подчиненными и другими подразделениями. Все это - повседневное управление, которое опирается на технологии регулярного менеджмента (планирование, делегирование, контроль, проведение совещаний и другие).

Однако в отличие от инвестиций в процессы, необходимость развивать практики повседневного управления кажется не очевидной. Как измерить эффект в работе руководителя после малозаметного на первый взгляд изменения алгоритмов его действий? Хорошо, если повысилась результативность подразделения. А если нет, или улучшение нельзя сходу оценить в цифрах? Еще сложнее увидеть разницу между потенциальным и имеющимся результатом. Сколько могло бы быть при правильных подходах, какова дельта?

Действительно, понять, насколько стало или могло бы быть лучше, непросто. Легче увидеть потери от неправильного управления и по ним оценить, насколько текущая эффективность ниже потенциальной. Вот ключевые потери, которые можно наблюдать практически в любом подразделении или компании:

1. Многочисленные переделки. Возникают, когда руководитель не сформировал видение желаемого результата, не довел его до подчиненных, неправильно спланировал их работу, не контролировал. Обычно в “Час Х” оказывается, что сделали не то и не так, начинается аврал по переработке. В цифрах это может выглядеть так: 15 минут руководителя на осмысление и передачу задачи + час на ее выполнение подчиненным превращаются в пятисекундное делегирование (“Надо срочно подготовить письмо контрагенту!”), а затем три часа на попытки сотрудника понять, что от него хотят, и подготовку проекта + 5-7 циклов совместной переработки, каждый из которых отнимает у обоих по полчаса. Итог: 8-10 часов вместо 1,25 часов общего потраченного времени.

2. Простои. Руководитель увлеченно занимается своими делами, а в это время у части сотрудников либо нет задач, либо они не торопятся их выполнять, отдыхая и создавая видимость загрузки. Обычно так происходит, когда руководитель не структурировал работу подчиненных, не ставит четкие сроки и не контролирует выполнение задач. Даже полдня безделия сотрудника соответствуют 1/40 его месячного ФОТ, потраченной впустую. Можно сказать иначе: всего лишь 4 часа потерянного по вине руководителя времени снижают эффективность штатной единицы на 2,5%. А таких потерь обычно больше, и потери эффективности подразделений измеряются десятками процентов. Если людей объективно нечем занять, то следует подумать о сокращении штата.

3. Невыполненные задачи. Когда руководитель не держит фокус на проекте, не участвует в планировании, не контролирует, не вникает в детали и лично не принимает нужных решений, вероятность провала становится высокой. Рано или поздно подчиненные зайдут в тупик или переключатся на новые, более актуальные для шефа задачи. В итоге десятки, сотни часов потрачены, а результата нет. Всю “незавершенку” можно смело записывать в потери. И это только формальные убытки - гораздо большим будет эффект в виде демотивации сотрудников и утраты корпоративной культурой фокуса на результативности. Как говорится в подобных компаниях: “И не такие проекты заваливали!”, “Не спеши выполнять задачу - ее могут отменить”, “Не сделали - и переделывать не пришлось”.

4. Переключение между проектами. Обычно возникает после слов “Бросай все и делай теперь это!”, “У нас новая задача, но старые никто не отменял!” и т.п. Есть известная статистика Д. Вайнберга о потерях при одновременном ведении проектов (приведена в книге Д. Сазерленда “Scrum. Революционный метод управления проектами”). При двух параллельных задачах на переключение между ними отнимается 20% времени: как минимум нужно вспомнить, осмыслить, настроиться. Если проектов пять, то уже 75%. Иными словами, когда растет число параллельных задач, общая эффективность вместе с результативностью стремятся к нулю: времени на сами проекты тратится меньше, чем на переключения между ними. Чтобы оценить потери, можно взять число проектов и применить соответствующий коэффициент.

5. Ненужное творчество и коммуникации. Происходит в отсутствие регламентов и культуры работы с ними. Вместо того, чтобы взять документ и ознакомиться с ним, сотрудник начинает прокрастинировать, размышлять и общаться с коллегами, пытаясь понять, как выполнить задачу. При этом вместо 10 минут на прочтение документа тратится по полчаса и более на разговоры либо изобретение уже неоднократно придуманных способов выполнения. Причем потери умножаются на число вовлеченных в обсуждение коллег. В итоге не только тратится время на поиск решения, но и создаются риски в случае, если будет найдена не самая оптимальная процедура.

6. Нерешенные конфликты. Когда не определены общие цели, четко не распределен функционал, не заданы критерии и порядок решения проблем, из раза в раз возникают противоречия, которые сами сотрудники решить не могут или решают по принципу: “Сегодня я тебе пошел навстречу, а завтра ты пойдешь навстречу мне”. Если начальник не настраивает систему совместной работы и не решает возникающие конфликты, то они начинают разрастаться, как раковая опухоль. Либо, напротив, сотрудники договариваются в ущерб интересам организации. Как следствие, возникают неэффективные, неклиентоориентированные процессы, которые удобны только договорившимся сторонам. Все потери времени и денег в таких разговорах и процессах можно смело относить на счет неправильного управления.

7. Бесполезная управленческая нагрузка. Результат работы подразделения производят сотрудники, а руководитель должен повышать их КПД управленческими инструментами - совместным планированием, контролем, проведением совещаний и другими. Но в норме в сутках 8 рабочих часов, и каждый час сотрудника, использованный на общение с начальником, отнимается от производства результата. Поэтому время, потраченное на длинные совещания без решений, пустые планы, бесполезные отчеты можно смело записывать в потери. Восемь сотрудников в течение часа писали ежедневные отчеты, которые пошли в стол? Минус полноценный рабочий день одного человека, то есть 12,5% потерянной эффективности подразделения.

8. Низкая производительность работы. Если подбирать и адаптировать кадры не по технологии, а интуитивно, то высока вероятность нанять “хороших людей” вместо профессиональных сотрудников. Краткосрочная экономия времени на этом этапе оборачивается кратно большими долгосрочными потерями. Оценить потери можно, сравнивая сотрудников между собой или бенчмарками на рынке: одну и ту же задачу часть людей делает за час, а другая - за 2 часа; один человек способен одновременно вести 10 клиентов, а другой только 5, да и то с постоянными проблемами. В обоих примерах эффективность ниже в 2 раза и повышается как за счет создания стимулирующей обстановки, так и за счет кадровых решений.

9. Избыточные действия. Неправильно поставив и проконтролировав задачу, можно получить результат “на отвали”, а можно - с бессмысленным перебором. Особенно часто это происходит по поручениям топ-менеджмента, когда подчиненные руководители вынуждены домысливать. Гендиректор говорит “Дайте свои идеи по вопросу”, ожидая от заместителя его личных мыслей, а тот вместо того, чтобы подумать или провести совещание с ключевыми специалистами заставляет готовить докладную записку. Как следствие, многократные циклы правок, согласования и коммуникаций, вовлекающих всех подчиненных руководителей. Вместо производительной работы все руководители и часть ключевых специалистов занимаются бюрократическим творчеством. Чистые потери.

Есть и другие потери, которые сложнее оцифровать в точных потерях времени: снижение производительности в результате демотивации со стороны самодура-руководителя, увеличение заболеваемости вследствие постоянных авралов и стресса, повышение текучести кадров и так далее.

Перечисленные 9 потерь времени можно выразить в часах (безусловно, приблизительно) и далее в штатных единицах. Потери в день 16 часов? Минус 2 штатные единицы, на которые тратится ФОТ, арендуются помещения, закупается и обслуживается техника. И все эти потери устраняются именно на уровне повседневного управления - не путем усиления давления на сотрудников и лидерских речей, а за счет правильных алгоритмов повседневных действий.

Да, выстраивать процессы для других гораздо приятнее, чем улучшать свое управленческое мышление и действия, но именно здесь кроется большой резерв для улучшений - десятки процентов эффективности и повышения производительности. Попробуйте сделать первый шаг и оценить затраты на своем примере?

P.S.: Можно свести потери в таблицу и суммировать приблизительный итог в часах. Но для этого нужен взгляд со стороны и помощь консультанта, который сможет пронаблюдать и проанализировать ситуацию. Сделать это самому объективно и самокритично - нереально. Впрочем, обычно и не надо. Достаточно задать себе следующие вопросы:

- Как часто вы правите документ или другой результат по 2 и более раз или сами переделываете за сотрудником?

- Как часто встречаете одних и тех же сотрудников за разговорами у кофемашины, занимающихся личными делами на рабочем месте и т.п.?

- Были ли за последнее время задачи, которые вы признали нецелесообразным выполнять дальше, или не смогли довести до конца?

- Как много параллельных проектов/не типовых задач у каждого сотрудника?

- Часто ли сотрудники обсуждают между собой, как выполнить стандартные для подразделения задачи?

- Часто ли сотрудники спорят между собой или эскалируют на вас вопрос о том, кто и в каком объеме должен выполнять поставленные задачи?

- Все ли совещания и встречи с сотрудниками завершаются четко сформулированными решениями или поручениями? По каждому ли подготовленному документу можете назвать цель создания?

- Есть ли у вас сотрудники, производительность которых сильно ниже других?

- Как часто результат, подготовленный подчиненными, превосходил ваши ожидания, но при этом не был нужен?

Ответы покажут, что потери есть. А их объем можно очень приблизительно оценить, вспомнив частоту и продолжительность подобных случаев. После этого итог смело умножайте в 2 и больше раз: скорее всего увиденное - только вершина айсберга.

Автор: Виташов Дмитрий - профессиональный руководитель, предприниматель, автор книг и спикер по вопросам настройки систем управления. Ведет тематический Telegram-канал “Управление без боли”: https://t.me/nopainbureaucracy