Советы от инвестора: выбираем стартапы для инвестиций по их презентациям

Меня зовут Александр Горный. Я сооснователь проекта United Investors. Это клуб бизнес-ангелов для совместных инвестиций в онлайн-проекты. Будучи администраторами, мы находим десятки и сотни стартапов, показываем их потенциальным инвесторам. Инвесторы самостоятельно принимают решение — инвестировать или нет.

Эта статья о том, как быстро проанализировать презентацию стартапа. Вы видите документы о новом проекте, который хочет ваших денег, ваших инвестиций, и вы должны очень быстро принять решение — продолжать общение или просто выкинуть проект в мусорную корзину.

Почему скорость важна? Потому что хорошая сделка не приходит сама по себе. Вы должны увидеть сотню проектов, прежде чем найти то зерно, которое стоит того, чтобы в него инвестировать.

Но если вы будете тратить много времени на изучение всех ста проектов, у вас просто не хватит времени. Хорошая воронка — выкинуть 90 плохих сразу, 10 подробно изучить и с одним последним заключить сделку.

О чём расскажет материал:

Итак, стартап прислал материалы, чаще всего это классическая презентация в pptx- или в PDF-формате. В ней может быть один слайд, может быть два, может быть 30 — любое число. Ваша задача — потратить минимальное время на то, чтобы определить, «отстой» или «не отстой» и есть ли смысл изучать подробнее.

Я рекомендую набор вопросов, ответы на которые вы должны получить из этого документа. Если с ними всё более-менее в порядке — думайте дальше, если проблемы возникли уже на этом уровне — беда.

Первое: помните, что это именно презентация, то есть стартап себя презентует, стартап себя хвалит. Всё плохое разумные основатели оставят за скобками, всё хорошее — выпятят и преувеличат. Они постоянно выдают желаемое за действительное и округляют в нужную сторону.

При этом обычно в презентациях не врут, хотя кажется, что рациональнее соврать: это увеличит все шансы, а потом не поймают. Тем не менее прямое вранье встречается редко, люди не пишут 5 там, где на самом деле 3 или 189.

Если вы видите совсем очевидную ложь, знаете, что что-то точно не так, дальше просто не читайте: зачем с обманщиками работать? Это не норма рынка, вы ещё встретите честных основателей.

Обычно они не врут. Если вы сталкиваетесь с непроверяемым для вас, но однозначным «числовым» утверждением, то ему на этом этапе можно доверять.

Совсем другое дело — неформальные описания: фразы вроде «не имеет аналогов», «уникальный», «самый быстрый», «революционный». Это не прямое враньё: как можно сказать, что вон тот ларёк с шаурмой не революционен? В каком-то смысле революционен, ведь там на трубе флажок стоит — революция в дизайне.

Владелец это так воспринимает, и он честен. Конечно, такие описания не дают ничего к пониманию реальной ситуации, они просто туманят вам мозги.

Очень рекомендую прекрасную книгу Максима Ильяхова «Пиши, сокращай». Он толстый том посвятил тому, как писатель должен не пудрить мозги, а писать чётко, кратко, понятно, чтобы читатель понимал, что есть на самом деле, а не что хочется. Прочтите её и помните: каждое нарушение правил Ильяхова — это попытка запудрить вам мозги, а вы не должны поддаваться.

«Самый быстрый» — плохое описание, хорошее — «скорость самого популярного клиента 5 м/c, нашего — 10 м/с. Мы в два раза быстрее». Это настоящая правда: видно, что здесь 5, здесь 10, мы быстрее.

Отдельный частный случай — графики, диаграммы, другое визуальное представление данных. Без них никуда: стартап должен показать, что его выручка растёт, что его расходы падают, что его доля рынка увеличивается. И в хорошей презентации есть довольно много графической информации.

Но при этом умный стартап хочет произвести на вас впечатление, и он пользуется многочисленными уловками, чтобы при честных числах визуализация выглядела лучше, чем есть на самом деле.

Например, если рисовать график роста от 80 до 100, то это небольшой рост — на 25%. Зато если поставить ось, начинающуюся от 75, рост визуально станет пятикратным, потому что ось приблизилась и график поднимается быстрее.

А если его ещё рисовать не на всю длину экрана, а сжать в два раза по горизонтали, то кривая взлетит вверх ещё круче. Числа те же самые, прямого вранья нет, но при беглом взгляде впечатление формируется неоправданно хорошее.

Другой стандартный способ визуального обмана — круговые диаграммы. Проверьте сами: на самом деле на них ничего не видно, сегменты в 25% и 18% выглядят идентичными. Стартаперы умеют этим пользоваться и с удовольствием показывают как «почти догнали».

Или, наоборот, если автор слайда хочет преувеличить разницу между двумя показателями, то рисует их кружочками, пропорциональными радиусу: площадь меняется квадратично, и получается очень хороший визуальный ряд.

Я привёл три примера, в жизни их десятки. Очень рекомендую книгу «Как лгать при помощи статистики»: там гораздо больше уловок. Прочтите её или просто ориентируйтесь на числа и отвлекайтесь от визуализации. Но дисциплинировать себя сложно, книга в этом поможет.

Теперь, когда вы вооружены общими правилами, как не обманываться вообще любой информацией, перейдём к деталям и главным вопросам.

Первое и самое важное, что надо понять, — что, собственно, делает стартап. Потому что если он делает уникальную платформу всего, то непонятно, что он делает.

Хороший критерий того, понимаете ли вы на самом деле, что продаётся, — «сколько оно может стоить». Если оно может стоить $300 (или $300 тысяч), то это какой-то понятный товар. А если вы вообще не понимаете, сколько может стоить эта услуга, значит вы не понимаете, что это за услуга.

Другой критерий — «можете ли вы объяснить, что здесь происходит, какому-нибудь совсем не квалифицированному человеку, маме вашего соседа». Если вы можете простыми словами рассказать, значит вы понимаете, значит презентация вам ответила на вопрос «а в чём, собственно, суть продукта».

Если она не ответила, то бессмысленно читать дальше: если вы не понимаете, что продаётся, то зачем всё остальное? Напишите автору: «Объясните, пожалуйста, простым языком в чём суть проекта». И читайте дальше, только если получите ответ на этот вопрос.

Иногда из презентации хорошо понятно, что проект делает, но совершенно непонятно, зачем это нужно. Предположим, стартап изобрел аппарат для быстрой шнуровки ботинок. Вы понимаете, что это такое, но кажется совершенно неочевидным, зачем бы клиент мог такое купить.

И презентация должна объяснить: вот становятся модными шнурки длиной в два метра, их продажи растут, и с ними безопаснее ходить по улицам, и врачи доказали, что ногам полезнее, но люди не готовы шнуровать их вручную, и тут-то наш аппарат и сделает прорыв. Мой пример взят из головы, таких аппаратов нет, но возможную логику он иллюстрирует.

Иногда причина не нужна. И так понятно, что люди покупают новые игрушки или почему им нравятся скидки, тут не надо формулировать причину. Но если она неочевидна, вы должны разобраться. Ответ на уровне «все профессионалы в этом нуждаются», «все кашевары хотят большей ложки», — недостаточный ответ. Презентация обязана рассказать, почему они на самом деле хотят большие ложки.

Хорошим критерием по-прежнему будет мама вашего соседа — сможете ей объяснить своими словами и без отсылок на авторитет?

Пример достаточной детализации объяснения: «Они накладывают ложками, и чем больше ложка, тем быстрее они накладывают, и с большой ложкой они смогут накладывать в пять раз быстрее, обслужат в пять раз больше потребителей и, соответственно, в пять раз больше заработают».

Следующий важный момент — движение денег: кто, кому, за что и сколько платит. Презентация должна хорошо объяснить, сколько стоит услуга, кто её оплачивает и зачем это нужно покупателю.

Точная цена продукта определится в процессе, но разницу между «10 рублями» и «$1000» никакие тесты не изменят. Выбор дешёвого или премиального сегмента, ориентир на чек должны быть понятны из презентации.

Сравните этот ориентир с какими-то референсами, поймите степень абсурдности. Если стартап предлагает новый способ передвижения из Москвы в Санкт-Петербург за 100 тысяч рублей и два часа, то вы понимаете, что это примерно как самолет, только в 20 раз дороже, фигня какая-то, платить не буду, дальше можно не читать в принципе.

А за 100 рублей это крайне интересно, услуга явно будет пользоваться спросом. 3000 рублей уже не так здорово, но и не категорическое нет, можно обсуждать.

Другая сторона медали — работа с поставщиками. Стартап оказывает какую-то услугу, но он же платит подрядчикам, и основные источники расходов тоже должны быть примерно понятны на этапе чтения презентации.

Если зарплата сотрудников в компании предполагается на уровне 1000 рублей в месяц, и поэтому продукт получается дешёвым, вы понимаете, что руководитель никогда не найдёт сотрудника на эту зарплату. Проверьте на абсурдность и расходную часть, если тест не пройдёт, дальше можно не двигаться.

После прочтения презентации нашего локального проекта вы должны понимать, есть ли у проекта мировой аналог. Если проект не про российскую специфику, не про медведей, играющих на балалайках, а про что-то обыкновенное, то мировой аналог должен быть.

Россия — довольно маленькая страна, в России живёт довольно мало людей по сравнению со всем остальными миром. И мала вероятность, что именно в России что-то радикально новое придумали первыми.

Скорее всего, это уже придумали за границей, и там либо получилось, либо не получилось, но какой-то опыт уже был. Более того, в США или в Китае внутренние рынки гораздо больше, венчурных денег гораздо больше, поэтому у того же проекта шансов выжить больше, чем у российского.

Исключения из правил очевидны: это проекты, связанные с российскими госзакупками, связь с российскими фискальными кассами, защитой от санкций. Но очередной способ доставки еды пробуется в США раньше, чем это придумывает российский стартапер. И если там провалилось, то это очень жирный вопросительный знак к успеху стартапа, на который вы смотрите.

Следующий важный вопрос, на который надо обратить внимание, — рынок, на котором работает стартап. Стартапы редко создают что-то совсем новое. Социальных сетей сопоставимых масштабов до Facebook не было, но это очень редкое исключение.

Amazon продавала книги, сейчас продаёт всё подряд, но торговля существовала до Amazon, люди не стали покупать принципиально больше товаров. И так происходит почти всегда.

В большинстве случаев стартапы по-новому делают что-то старое, и это старое — уже понятная услуга, за которую клиенты привыкли платить деньги. Она занимает какую-то привычную часть в их кошельке. И чем больше эта часть, чем больше в деньгах тот рынок, на котором работает стартап, на который вы смотрите, тем потенциально лучше.

Предположим, удастся захватить 10%, получается $5 млн с $50 млн. Прибыль, предположим, будет 20% от $5 млн, то есть $1 млн. Продать этот проект получится за $5 млн, что тоже неплохо для основателя, но венчурная модель при таком чеке едва работает. Меньше — уже совсем не сработает.

У стартаперов, к сожалению, голова часто забита неправильными инструкциями, и вместо того чтобы просто написать «размер рынка такой-то», они пишут довольно странные вещи. Популярны магические аббревиатуры: PAM, TAM, SAM, SOM. Что они значат?

В этой терминологии единственный важный для вас рынок — SAM. Почему не важны все остальные? Все остальные, по сути, фантазии. SOM — это то, что сам стартап хочет обслуживать, он из каких-то своих соображений написал, что хочет $10 млн, а не $30 млн или не $5 млн, это просто его план, который ничего вам не говорит.

TAM, PAM — какие-то мечты о далёком будущем. На примере такси-агрегатора: люди хотели бы кататься на такси, но у них нет денег, им приходится ездить на метро или они купили автомобиль, и им такси не нужно. Агрегатор до них никогда не дотянется.

Довольно редко новый стартап существенно расширяет SAM. На том же примере такси: оно стало совсем другим, оно стало гораздо удобнее. Визуально машин в городе стало гораздо больше.

Рынок действительно сильно изменён благодаря ИТ, но реально в деньгах он вырос, по разным подсчётам, на несколько десятков процентов, ну пусть даже в два раза. Принципиально он не изменился, люди сколько тратили на такси десять лет назад, столько примерно и тратят, как бы это ни противоречило вашему наблюдаемому опыту.

С каким SAM такси-компании начинали, с таким они и остаются. Ну, увеличился в два раза. Честно — это слабо влияет на успех стартапа, на уровне презентации двукратным изменением можно пренебречь. В общем, вам важны реальные деньги, которые уже тратятся на вашу услугу, — это SAM.

Следующий важный момент, который вы должны понимать о стартапе, — экономика одного клиента, юнит-экономику. Изначально он ничего не знал о стартапе; стартап потратил какие-то деньги, чтобы его к себе привлечь, убедить купить товар. Клиент что-то заплатил, параллельно стартап потратил какие-то деньги на подрядчиков, зарплаты, материалы и в итоге образовалось сальдо.

Если клиент заплатил больше, чем на него потратили, то это хорошо. Если клиент заплатил меньше, чем на него потратили, то это, очевидно, плохо, как в анекдоте о продаже рубля за 90 копеек.

В юнит-экономику не входят какие-то расходы, которые не связаны с одним клиентом: офис, зарплата генерального директора, что-то ещё. Модель предполагает, что клиентов будет очень-очень много и постоянные расходы, которые с клиентом не связаны, расти так не будут, не очень важны и потеряются.

Вообще, постоянные расходы предсказать на этапе презентации сложно, а юнит-экономика — это то, что для вас должно быть более-менее понятно. Итак, в широкую клетку, что такое юнит-экономика.

Не всегда она известна, но стартап обязан её как-то прикинуть, даже если он ещё реально не рекламируется. «Мы в "Яндекс.Директе" покупаем клик за 100 рублей, конверсия 10%, повторных продаж нет. Соотвественно, на привлечение клиентов мы тратим и будем тратить по 1000 рублей за голову», — нечто подобное он должен написать, или это как-то должно следовать из его вычислений.

Бывают разовые покупки вроде квартиры, которые совершаются раз в 20 лет. Бывает нечто, что случается постоянно: доставка еды, такси. И если услуга повторная, то цену привлечения надо делить на среднее количество заказов.

Это среднее количество заказов стартап тоже должен в какой-то степени оценить по аналогам, ещё каким-то способам, и это количество не должно быть очень странным для вас. Если вам скажут, что средний клиент такси будет ездить тысячу раз в месяц, то это подозрительно.

В неё входят основные подрядчики. Если стартап — форма маркетплейса, то это то, что он отдаёт исполнителям. И эта сумма тоже должна быть разумной, не выглядеть абсурдной. Проверьте элементарно в Google, что они заявляют в десять раз меньше рыночной.

Не забудьте несколько процентов на возвраты, несколько процентов на обработку платежей и какие-то специфические услуги по этому проекту, которые сейчас невозможно угадать, не зная, о каком проекте идёт речь. Но они наверняка могут прийти вам в голову во время презентации. Если стартап забыл их указать, добавьте в уме. После всех этих вычислений обязательно должен остаться плюс.

Рассмотрим проект доставки еды из магазина. Человек видит в приложении молоко, сыр и всё остальное, накликивает заказ, этот заказ получает сотрудник стартапа в магазине. Он ходит по Metro или «Ашану» собирает заказ в корзину, довозит его до кассы, покупает, отдаёт курьеру, курьер везёт клиенту.

Какая тут будет юнит-экономика? Сейчас забудем о маркетинге, это отдельный и трудный разговор, оценим хотя бы всё остальное.

Средний чек определяется минимальным заказом, который стартап доставит бесплатно. Предположим, это будет 4000 рублей — примерно как у аналогичных московских сервисов. С какой наценкой согласится клиент? Ясно, что накрутку в два раза он не вынесет, но 10–15% переживёт.

Молоко за 40 рублей массовый клиент не купит за 80, а за 46 — вполне возможно. Предположим, 15%, это 520 рублей наценки из 4000. Ещё можно выбить скидку из магазина, предположим, 10%, 400 рублей в среднем. Выходит, 920 рублей — маржа стартапа с одной продажи.

Дальше — обязательные расходы. В первую очередь, доставка. Автомобильная доставка, тяжёлый груз, предположим, — 400 рублей, остаётся 520 рублей. Дальше — сборщик. Прикидываем, сколько времени он тратит на сбор, сопоставляем с разумной зарплатой в час, получается, например, 100 рублей.

50 рублей пакеты и прочая упаковка. От маржи осталось 370 рублей. Возвраты и потери — 3%, 2% — обработка платежей, и всё это с общей суммы в 4000 рублей. Соответственно, осталось 170 рублей, это маржа стартапа с одной доставки без учёта маркетинга.

У плюса обязательно должен быть запас. Люди всегда ошибаются, стартаперы преувеличивают свои возможности и недооценивают трудности. Всегда будет хуже, чем нарисовано. Если в расходах стартап обещает 300, то будет никак не меньше, чем 350. Если в доходах он обещает 1000, то будет никак не больше 900. Иначе не бывает.

В маркетинге и продажах всегда будет проблем больше, чем во всём остальном, потому что он наиболее трудно предсказуем. Если можно более-менее точно узнать, в какую цену будет нам продавать поставщик, то узнать, сколько заказов будет делать средний клиент, — это фантастика.

Если это регулярная покупка, которая делается, предположим, раз в месяц, то хорошо, если она отбивается с первого заказа. Прибыль с первого заказа окупает маркетинг, а со второго стартап работает в прибыль. Пока человеку не надоест, он пробудет с сервисом полгода, сделает шесть заказов, первый в ноль, остальные в плюс.

Если это регулярная услуга, которая потребляется каждый день или каждую неделю, хорошо, если маркетинг окупится за месяц-два.

Если покупка разовая (вроде покупки квартиры), с возвращением через 20 лет, то юнит-экономика должна сходиться с кратным запасом. Купил за 30, продал за 10, не меньше.

Следующее, что вы должны понимать, — ситуация с конкурентами и конкуренцией. Стартапы очень любят вставлять в презентацию слайд-сравнение себя с другими.

Этакая табличка, где продукты сравниваются по каким-то параметрам, и у стартапа всегда десять зелёных галочек, а у конкурента — по пять красных крестиков, что у них чего-то нет. Другая вариация слайда — распределение по осям, где выбраны две какие-то характеристики.

Стартап вольготно располагается в правом верхнем углу и оттуда поплёвывает на конкурентов, которые как-то размазаны по всей остальной площади.

На эти два варианта слайда с конкуренцией вообще не смотрите. Вы, скорее всего, глубоко не понимаете тему, в которой работает стартап. Вы, скорее всего, не знаете, как на самом деле клиент выбирает услугу в том, о чём идёт речь. Соответственно, вы не знаете, какие из этих строчек важные, а какие неважные.

И когда он в важной строчке поставил себе галочку и всем галочку, но на самом деле стартап в этом хуже, а всё остальное вообще не важно, вы этого не увидите. А раз вы этого не увидите, то и не тратьте время на попытку разобраться.

То, что вы должны получить от стартапа, то, что вы должны потребовать от стартапа, — одно, максимум два ключевых преимущества перед нынешними решениями.

«Uber лучше старого такси, потому что дешевле и приезжает быстрее» — вот конкретные преимущества, из-за которых люди пересаживаются. Всё остальное — наносное.

И точно так же вы должны понимать, чем стартап лучше текущих решений: у него есть какое-то страшное преимущество. А на большое количество галочек просто не смотрите.

Следующее, в чём вам нужно разобраться, — команда стартапа и наличие в ней всех «достаточных» людей. «Достаточных» людей, в общем-то, двое: один делает продукт, один продаёт. Если есть продукт и этот продукт кто-то купил, то появились деньги, а деньги — то, ради чего работает стартап.

Стартапы обычно вставляют в презентацию слайд о команде, и обычно он минимально информативен, но какая-то информация в нём есть.

Если вы видите, что в ИТ-стартапе нет ни одного программиста, то это подозрительно: ну а кто будет, собственно, создавать? Если там, наоборот, только программисты, то это опять-таки подозрительно: а кто будет продавать?

Хороший продавец работал в компаниях, которые приближены к клиентам этого проекта, а хороший программист участвовал в каких-то известных ИТ-продуктах — формула очень простая. Биография должна соответствовать тем функциям, которые будут исполнять эти люди. А две важнейшие функции, которые вам важны, — это продажник и создатель.

В презентации может быть ещё много чего: стартаперы — люди творческие, они могут понаписать много разного. Но на первом этапе, — этапе «думать дальше или не думать», — всё остальное не очень важно, пролистывайте, не читайте.

Если вы понимаете ответы на те вопросы, про которые мы говорили раньше, то этого достаточно для принятия решения «полный отстой» или «не полный отстой и стоит погрузиться». Может быть обратная ситуация — вы презентацию полностью прочли, а какой-то информации нет.

Не стесняйтесь в этом случае написать: «Всё прекрасно, спасибо за материалы, но вот этот, этот и этот вопрос требуют пояснения. Вышлите, пожалуйста». Встречаться для этого с человеком не надо. Ваше время дорого, пусть пришлёт письмо, вы за три минуты его прочтёте и дополните картину.

Бывает, что даже после всех уточнений что-то остаётся неизвестным. Расходы, важные для юнит-экономики, требуют дополнительной проверки и до запуска остаются неизвестными — вполне возможная картина. На нет и суда нет. Но если физически возможно получить ответы на все эти вопросы, вы должны обязательно получить на них ответы и дальше принимать решение.

Вы можете для себя, конечно, использовать другие подходы: с этим вы смиритесь, с этим не смиритесь. Но очень редко бывает, а может быть и никогда не бывает, чтобы с двумя неудовлетворительными ответами потом получился хороший стартап.

Теперь представим себе, что на самом базовом уровне ответы вас удовлетворяют. Вы понимаете проблему, которую решает стартап, вы понимаете решение, которое предлагает стартап, вы видите, что команда подходит для решения этой проблемы, понимаете, кто, кому и сколько будет платить, какая юнит-экономика.

Но помните, что это ваше понимание сложилось на основании тех данных, которые вам прислали в каком-то коротком документе. Эти данные могут быть совсем не верны, то есть пока ещё встречаться рано, пока ещё не надо считать, что проект не отстой. Пока ещё в ваших силах быстро, за диваном, уточнить оценку и перепроверить то, что вам продают.

Хорошо работает простой психический трюк: вспомните какого-нибудь очень пессимистичного вашего знакомого, ни во что не верящего, и подумайте, что бы он сказал об этом проекте. Представьте, что бы он сказал, и попробуйте ему возразить. Кто из вас выиграет спор?

Кроме того, попробуйте уточнить, хотя бы поверхностно, все те ответы, которые дал вам проект, самостоятельно. Не очень глубоко, просто, чтобы сэкономить время, сделайте пару кликов.

Проект заявил какую-то проблему, которая вам кажется вполне разумной, и вы её понимаете. Например, он сказал, что на такую-то услугу очень непрозрачная цена, и поэтому все мучаются: закупщики мучаются, продавцы мучаются, ведь никто не любит работать с непрозрачными ценами.

Проверьте эту проблему: вбейте в поисковик «название услуги, цена» и посмотрите, что предлагают самые простые поставщики этой услуги на первой странице выдачи «Яндекса».

Если вы увидите, что цены и прайс-листы открыты, и цены эти одинаковые, и цены эти однозначно читаются, значит цена прозрачна. Она открытая, с ней можно работать, она полностью описывает услугу, а стартап, грубо говоря, вас обманул. Так можно проверить большинство проблем.

Вбейте в поисковик не только проблему, но и её решение. Стартапер «изобрел» «Uber для мусоровозов» — это отличный поисковый запрос, по которому вы можете найти, например, уже существующий живой проект, которого якобы не существовало, якобы стартап обещал вам пустой рынок без конкуренции.

Вы можете найти воспоминания основателя, который пытался сделать такой проект, и почему он у него не получился. В любом случае это будет достаточно увлекательное чтение.

Вы можете вбить этот же запрос на английском языке, посмотреть на иностранные аналоги, посмотреть на воспоминания иностранных основателей, у которых что-то не получилось. По англоязычным стартапам всегда довольно много информации.

Можно поискать и само решение проблемы, а не её описание: «быстрый вывоз мусора» в нашем примере. Посмотрите, кто и что предлагает на этом рынке, какие есть возможности, найдёте ли вы вывоз мусора за две минуты. Если найдёте — большой вопрос к стартапу, который обещает быть суперуникальным и вывозить за два часа.

Проверьте заявленный размер рынка. Вообще, хороший тон для стартапа — поставить ссылку на исследование, с которого он взял числа. Откройте эти исследования, посмотрите, действительно ли Россия, действительно ли рубли и действительно ли имеется в виду то, что скопировано на слайд.

В любом случае вбейте слово «размер рынка "ваша услуга"» в поисковик и поищите информацию сами. Часто бывает, что есть ответ в рублях, сделанный исследовательским агентством или СМИ. Так бывает не всегда, но довольно часто.

Сделайте то же самое с американским рынком: там информации обычно больше и ищется она легче. А дальше она превращается в российскую по очень простой формуле.

Объяснение «формулы 30» довольно простое: ВВП США в 15 раз больше, чем ВВП России, при этом половина российского потребления — продукты питания, тогда как в США продукты питания — доля ничтожная. Соответственно, половину российского ВВП надо сравнивать со всем американским ВВП, и получается соотношение 30 к 1.

Исключения из формулы есть: те самые продукты питания, или нефтедобыча, или услуги для малого и среднего бизнеса, которого в России непропорционально мало. Но для обычных b2c-сегментов — от покраски ногтей до автомобилей — формула даёт величины верные по порядку.

Как бы там ни было, через США или через прямой поиск вы можете найти более-менее примерную оценку российского рынка и сравнить её с тем, что заявляет стартап.

Глядя на юнит-экономику, преобразуйте её в какие-то величины из реального мира, а не в голые цифры в рублях. Если заявляется, что клиент делает 60 покупок, то просто попытайтесь представить: это будет два месяца покупок каждый день, покупка раз в неделю на протяжении года или как-то ещё.

На уровне физических величин юнит-экономика не должна вызывать у вас протеста. Если стартап продаёт воду и говорит, что средний чек — 2000 рублей, то, пересчитав это в литры воды, вы должны понять, что да, вы согласны с тем, что средний покупатель будет везти столько воды. На каждом этапе переходить от рублей к каким-то нормальным единицам, от рублей за заказ к заказам в месяц.

Если это зарплата курьера, прикиньте, сколько он зарабатывает за день и за месяц, согласится ли работать за такие деньги. Если это чек покупателя, готов ли он столько платить.

И физические величины (килограммы, литры, месяцы) здесь работают лучше, чем рублёвые усреднения, просто потому что вам их легче вообразить.

То самое уникальное преимущество, которое отличает стартап от стандартного конкурента, тоже хорошо вбить в поисковик. Посмотрите, что пишут на форумах по этому поводу. Может быть, существует какое-то стандартное решение, которое обессмысливает это преимущество.

Может быть, стартап делает дешёвый аналог чего-то, а существует бесплатная версия, и она всем доступна, и на всех форумах всё известно. Вы это сразу увидите.

Может быть, вы не найдёте какого-то решения в поисковике, тогда посмотрите в Wordstat «Яндекса» — это сервис, который показывает популярность поисковых запросов. Узнайте, как часто люди ищут то преимущество, которое продает стартап (например, «дешёвый аналог вот этого» или «дешёвое это»).

Если Wordstat покажет, что интереса мало, значит это место не болит. Люди это не ищут, людям это не нужно, и, соответственно, то преимущество, которое выпячивает стартап, на самом деле не преимущество, и с помощью него мир не перевернуть.

Следующий отличный кандидат для поиска — это, собственно, команда, участники стартапа, его основатели. Посмотрите на них через призму поисковиков, посмотрите на их профиль в социальных сетях.

Во-первых, бывает просто смешно, когда основатель в собственном Facebook пишет, что он не верит в тот проект или, бывает, что у него какие-то такие политические взгляды, что вы с ним работать точно не захотите.

Даже если эти абсурдные ситуации не брать, это полезно. Посмотрите, насколько он соответствует тому, как он себя презентует в презентации.

Может быть, он что-то уже делал раньше, и это вам расскажет поисковик. Может быть, вы увидите какие-то отзывы о нём как о профессионале. Может быть, что-то ещё. Смотрите на каждого советника, на каждого, кто упомянут: может выясниться, что один из них уже умер, а его продолжают вставлять.

То есть поисковик будет очень простым фактчеком — насколько вас пытаются обмануть по проверяемым вещам, и поисковик очень легко покажет то плохое или нейтральное, но не позитивное, что авторы презентации хотели от вас скрыть. Проверка трёхминутная, ничего вам не стоит. Часто люди не находятся. Так тоже бывает, в этом нет ничего плохого.

Если после простых проверок, которые заняли 10, 20, 30 минут вы по-прежнему считаете проект достойным, интересным и хотите встретиться, то хороший фильтр — это показать его кому-то еще.

Перед тем как брать время на согласование встречи, на саму встречу, на дорогу, попробуйте использовать чужое мнение. Покажите презентацию кому-то, узнайте, что он думает, не кажется ли ему, что это полная фигня, или ему кажется, что это более-менее интересно.

Иногда инвесторы боятся отправлять презентации другим инвесторам: ну а как же, вдруг перехватят проект, и я останусь без самого лучшего стартапа. Не бойтесь.

Во-первых, не дружите с такими людьми, которые украдут у вас проект из-под носа. Во-вторых, вы можете поделить с другим инвестором тот чек, который стартап ищет. В принципе, лучше делать больше на меньший чек, чем меньше на больший: диверсификация — один из краеугольных камней инвестиций, и она выгодна.

Большинство стартапов в любом случае проваливается. Если у вас мало сделок, есть вероятность, что вам просто не повезёт. Возможность разделить сделку с кем-то улучшает ваш портфель, а не ухудшает.

Ну а если он не пытается украсть стартап, а даст вам честный совет и честный комментарий, то это хороший второй взгляд, который поможет увидеть явные дыры, которые вы пропустили, и сэкономит ваше время от дальнейшего общения.

Кажется, что это максимум того, что можно сделать, не вставая с дивана, за очень короткое время. Если проект продолжает вам нравиться, значит он не совсем отстой, и его стоит изучить подробнее.

Назначайте основателю встречу, копайте информацию глубже. Помните: прохождение первого фильтра — это ещё не гарантия хорошего проекта, это только один этап воронки. После него вы тоже должны выбирать одну из десяти компаний для инвестиций.

Эта статья возникла во время подготовки к школе инвесторов, которую мы с партнёрами запускаем в августе 2019 года.

Это два полных дня погружения в инвестиции: как искать проекты, как оценивать проекты, как юридически правильно оформлять ваши инвестиции, как работать со стартапами после вашей инвестиции, как при везении и успехе выходить из проекта с прибылью. Должно быть интересно. Точно будет сложно и много участников, много лекторов, много новой информации.

Полученные знания можно будет сразу применить на практике: к билету прилагается месяц подписки на United Investors.

#инвестиции