Введение системы мотивации для ИТ-персонала — опыт компании «Атвинта»

Исполнительный директор digital-агентства Илья Горбаров об устройстве и результатах новой схемы оплаты труда для разработчиков.

Мы считаем, что мотивация — это простые и понятные правила игры. Мы хотели увеличить рентабельность, получить прозрачную схему оплаты труда и предоставить очевидные перспективы роста и развития для сотрудников. Мы показали и объяснили им, по каким правилам мы предлагаем играть.

Во-первых, обозначили перспективы роста — карьерного и зарплатного. Кратко разберём два существующих похода.

Однако любая система с прописанными правилами «взламывается» особенно одарёнными сотрудниками в течение одного-двух месяцев, поэтому первое время её нужно изменять и доводить до ума.

Сколько времени он фактически потратил на работу? Ответ: от четырёх до шести часов — при условии, что он не занимался ерундой, а действительно работал.

Из каких условий мы исходим, внедряя систему мотивации:

Итого: девять часов (с 9:00 до 18:00). Больше, как ни старайся, разработчик работать не может (не считая условий жёстких дедлайнов, когда он получает внутривенную капельницу из кофе).

Мы попросили наших разработчиков вести календарь и отмечать рабочее время, для этого ввели два понятия: плановые и фактические часы. Когда появляется проект, мы отмечаем плановые часы — например, 100 часов на разработку. Потом считаются фактические часы — то время, которое разработчик в действительности потратил (может быть, 120 часов). Однако оплачиваем мы только плановые часы.

Зарплата зависит от уровня разработчика (у нас они от 3 до 20) и количества плановых часов, которые он отработал. Для подсчёта цены планового часа номер уровня умножается на 25 рублей. То есть один час разработчика десятого уровня стоит 250 рублей.

Есть способы поднятия уровня: условный — отработать 140 часов ежемесячно в течение трёх месяцев без просрочки задач, безусловный — уровень растет каждые полгода при условии отсутствия ошибок.

В любом проекте премиальный фонд составляет 10% от его цены. Если проект рентабельный, то 30% получает менеджер проекта, оставшиеся 70% делятся между командой проекта. Всё завязано на рентабельности для того, чтобы у проект-менеджеров была дополнительная мотивация.

После завершения проекта всегда проводится ретроспектива, на которой старший менеджер оглашает команде, кто, по его мнению, внёс наибольший вклад в работу.

Самое сложное — это оценка проектов. Для себя мы выбрали три варианта, как её провести:

Схема мотивации отлично себя зарекомендовала и для других специальностей в нашей компании.

Минусы:

Плюсы:

На самом деле времени уходит больше, однако взамен вы получаете возможность управлять процессами и масштабировать бизнес в будущем. Да, теряется гибкость, но появляется предсказуемость.

Все задачи распределяются до восьми часов — на несколько дней вперед. Мы думали, что разработчики сами решат, что брать в работу, а мы лишь будем их курировать и направлять. На деле оказалось, что разработчики брали самые быстрые и простые задачи. Поэтому теперь у нас ежедневно дежурит старший менеджер, который сам ставит приоритетные задачи каждому разработчику.

Если клиент постоянно звонит, что-то требует, поднимает панику и донимает менеджера, то хочется поскорее закончить с ним работу.

Приоритет не всегда может быть отдан определённому проекту, поэтому раз в неделю проходит собрание менеджеров, которые обсуждают текущие задачи. В проектный офис заносится информация: это требует большей бюрократии, но улучшает управляемость.

Нюансы:

Другие способы мотивации:

Мотивация — основа материальной модели компании, которую можно посчитать математически. Эта модель нужна для того, чтобы понимать, как влиять на показатели. Мотивация — это надолго. Она позволяет привлекать интересующихся, выбирать лучших и всегда держать их в тонусе.

Итоги:

#Колонка