Идеальный мэтч: как нанять сотрудника для digital- и IT-команд, чтобы не искать ему замену через месяц

Иногда в поисках того самого сотрудника приходится перебрать десятки резюме и пройти девять кругов собеседований. Печально уже после оформления в штат выяснить, что новенький ссорится с коллегами и слабо ориентируется в задачах, для которых его нанимали. Чтобы такого не случилось, мы придумали свою систему отбора — рассказываем, что в ней интересного.

Привет! Меня зовут Анна Шангареева, я ведущий менеджер по персоналу Centra — маркетплейса рекламных площадок, сервисов и услуг. Нам в штат нужны как IT-, так и digital-специалисты. Мы понимаем, что для каждого направления требуются разные подходы и критерии оценки, поэтому разработали отдельные скрипты и порядок проведения интервью. Рассказываем, как отбираем сотрудников в Centra, почему встречаемся с кандидатами несколько раз и чем отличаются интервью с digital- и IT-специалистом.

Мы в Centra отбираем сотрудников в три этапа: беседа с HR, с нанимающим менеджером, а в финале — с директором направления или CEO. Такой подход требует больше времени и ресурсов, чем, например, интервью только с будущим руководителем, но полностью оправдывает себя. Вот в чем его плюсы ↓

Экономия времени заказчика. Как правило, заказчик — это будущий руководитель или старший специалист в отделе. Если ему придется собеседовать до десяти человек в день — у него останется меньше времени для стратегически важных проектов. Поэтому в Centra менеджер по персоналу сам проводит первичное собеседование — это позволяет максимально порезать воронку кандидатов, направить специалисту самых подходящих и сэкономить его время.

Полная оценка знаний и навыков. Бывает, на интервью кандидат убедительно рассказывает о богатом опыте работы, а после оформления выясняется, что все упомянутые инструменты он знает только в теории. Три этапа собеседования позволяют задать дополнительные вопросы и оценить, соответствуют ли знания и опыт кандидата нашим требованиям. Больше шансов, что сотрудник справится со своими задачами и нам не придется распрощаться еще до окончания испытательного срока.

Возможность познакомиться поближе. Нам важно, чтобы сотрудник не только выполнял рабочие задачи, но и совпадал с нами по вайбу и ценностям — для этого мы смотрим, как соискатель общается, выражает мысли и реагирует на сложные вопросы. Это непросто сделать за одну короткую встречу, ведь в разных ситуациях человек может вести себя иначе. Например, расслабленно болтать с HR во время видеозвонка и испуганно молчать на встрече с CEO. Поэтому мы проводим три интервью, и на каждом из них присутствует менеджер по персоналу — так ему проще оценить поведение кандидата.

Чем больше человек узнает о компании, тем меньше подводных камней будет в процессе работы. Поэтому с каждым кандидатом мы проводим телефонный скрининг, который длится около 20 минут. На нем мы еще раз рассказываем о вакансии, компании и рабочих процессах, а человек может спросить все, что ему интересно. Например, digital-специалистов часто волнует, как построены бизнес-процессы в компании, а IT — по какой методологии мы работаем.

Мы приветствуем открытость и честно отвечаем на любые вопросы: даже если кандидат спрашивает, адекватный ли руководитель. Еще мы понимаем, что собеседование — это двусторонний процесс. Не только нам нужно убедиться, подходит ли кандидат, — человеку тоже важно понять, хочет ли он работать в Centra. Поэтому, если у претендента много вопросов, мы будем разговаривать столько, сколько потребуется.

Чтобы оценить знания и навыки соискателей, HR-специалисты проводят интервью по скриптам с закрытыми вопросами. Мы их подготовили заранее: провели огромную работу с руководителями и составили чек-листы по хард- и софт-скилам для каждой позиции и грейда.

Бывает, кандидату сложно ответить — тогда вопрос нужно переформулировать или придумать уточняющие. Для этого необходимо ориентироваться в предметной области, поэтому каждый HR в Centra специализируется в определенном направлении — IT или digital.

Для каждого направления скрипты и вопросы разные, а еще мы часто их модифицируем в зависимости от уровня и бэкграунда соискателя. Отличается и сам порядок проведения интервью.

Собеседование с digital-специалистами проводим только по телефону. Во время него мы спрашиваем об опыте и знании digital-рынка, рекламных инструментах и площадках, смотрим на широту кругозора. Если кандидат претендует на руководящую должность — можем уточнить, насколько он ориентируется в рынке и что знает о конкурентах. Как правило, чтобы выяснить основные моменты, менеджерам достаточно провести 15–20-минутный созвон.

С IT-кандидатами дополнительно встречаемся онлайн. Если первый скрининг прошел хорошо, HR приглашает кандидата присоединиться к видеозвонку и продолжает разговор уже там. Например, может спросить дизайнера, как строится дизайн-процесс, а аналитику задать вопросы по математической статистике. Здесь помогает специализация HR. Например, я занимаюсь отбором IT-персонала и для проверки хард-скилов у меня есть специальные файлы с информацией, в том числе по SQL-запросам. Так я ориентируюсь в беседе и могу лучше оценить знания кандидатов.

Иногда мы пропускаем созвон и сразу приглашаем IT-кандидата на онлайн-интервью. Так бывает, если у человека хорошее и подробное резюме, — например, в нем указаны все критерии, по которым мы отбираем кандидатов, и подробно описаны ожидания от работы.

Бывает, нужно провести собеседование с кандидатом на сложное направление, и знаний менеджера по персоналу не хватает для подробного интервью. В этом случае команда HR вместе со специалистами разрабатывает специальные скрининги — списки вопросов, которые нужно задать на собеседовании. Специалисты объясняют менеджеру по персоналу каждый пункт и подробно рассказывают, как строится процесс, — так HR сможет объяснить кандидату вопрос своими словами, если он не понял сути.

Да, специалист может потратить на составление скрининга час, но так он экономит свое время в будущем — ведь участвовать в начальном этапе отбора ему больше не придется.

После первого этапа собеседования HR выбирает самых подходящих кандидатов и направляет их нанимающему специалисту — только он решает, встречаться ли с человеком во второй раз.

Чтобы заказчику было проще принять решение, менеджер по персоналу составляет небольшое саммари с комментариями: рассказывает о знаниях и навыках, «подсвечивает» особенности поведения, отмечает «красные флаги» и советует, на что обратить внимание. Например, если человек отлично знает свою сферу, но стрессует на собеседовании — HR напишет об этом и подскажет, как найти подход к кандидату.

Будущий руководитель или старший специалист в отделе знает специфику работы лучше, чем менеджер по персоналу. Поэтому у него кандидат может спросить все самое интересное: например, как устроена работа в команде, к кому обратиться с вопросом по задаче и в каком темпе идет разработка продукта.

Со своей стороны, заказчик еще раз проверит навыки кандидата. Например, спросит IT-специалиста, с какими базами данных он работал, а маркетолога — какие профессиональные мероприятия тот посетил. Иногда нанимающий специалист проверяет знания в смежных направлениях: был ли опыт тестирования у разработчиков и умеет ли дизайнер анализировать отчет по метрикам от аналитика данных.

Заказчики проводят собеседование без специальных скриптов, однако все они обучались проводить интервью у HR и точно знают, что необходимо спросить у соискателя и на какие моменты обратить особое внимание. Еще на встрече всегда присутствует HR. Например, если кандидат не поймет вопроса и возникнет неловкая пауза — менеджер по персоналу сможет перехватить инициативу и дать пояснение.

Мы не даем тестовое задание ни одному кандидату — даже у претендентов на должность дизайнера смотрим только портфолио. Вот только чтобы проверить технические навыки IT-специалиста — нам нужно увидеть, как он работает. Поэтому мы просим прямо на собеседовании написать код или SQL-запрос, — как правило, это занимает меньше времени, чем предварительное тестовое задание. Еще так заказчик увидит ход мыслей кандидата и точно будет уверен, что тот сам справился с задачей.

Мы ценим в сотрудниках проактивность и заинтересованность в своей роли — с человеком, которому неинтересно, какую роль он сыграет в развитии компании, мы, скорее всего, не сработаемся. Поэтому еще до устройства на работу мы предлагаем пообщаться с руководством — директором направления или CEO.

На финальной встрече у кандидата появляется возможность спросить о стиле управления, планах компании или даже поделиться своими идеями. В то же время руководитель может оценить, насколько ценности претендента совпадают с корпоративными, и убедиться, что он точно впишется в команду Centra. Ведь от этого зависит комфорт не только новобранца, но и всех, кто будет с ним работать, — наших сотрудников.

Мы всегда рады новым коллегам — если понравился наш подход, переходите на сайт и откликайтесь на вакансии.

Расскажите в комментариях: как проходит отбор персонала в вашей компании? С какими видами отбора вы встречались раньше?