Задачи, качества и технологии эффективного руководителя

Данная статья будет полезна всем руководителям для развития деятельности по управлению подчинёнными структурными подразделениями, проектами, бизнес-процессами, а также организациями (в целом). Рассмотрены современные технологии управления и типовые решения, которые имеют большую важность для работы. Приведены чек-листы для оценки управленческой и личной эффективности руководителей.

Есть такое правило: обучать или что-то рекомендовать можно только по тем направлениям и задачам, которые сам многократно прошёл, испытал, реализовал в своей работе или совместных с коллегами проектах. Поэтому данная статья основана в первую очередь на опыте работы автора, который включает более 10 лет управления собственным бизнесом и более 15 лет управленческого консультирования (проектов). Было решено систематизировать самую полезную накопленную информацию и опубликовать её для широкого применения в виде серии статей. Представляем первую статью из серии.

1. Стратегия

Должна быть разработана многоуровневая полноценная система стратегического управления и 5 главных компонентов стратегии:
- стратегические карты (модели);
- деревья стратегических целей (модели);
- показатели для измерения целей и процессов;
- проекты и задачи для реализации стратегии и достижения стратегических целей;
- нормативные документы, формы документов, бюджеты.

Именно руководитель определяет долгосрочные и среднесрочные направления развития организации, её структурных подразделений и процессов, приоритеты в выборе стратегических проектов и в планировании бюджетов. Одна ошибка в стратегии организации может повлечь убытки в десятки миллионов рублей. А одна небольшая, но гениальная идея может принести прибыль в сотни миллионов рублей. Чтобы не повторять ошибок других организаций и найти новые идеи для развития, можно использовать разные сборники стратегий, например [1].

2. Кадры

Чем более высокую руководящую должность в организационной структуре занимает человек, тем более важно стратегическое и системное мышление, широкий кругозор, и тем менее важны узкие специфические знания и навыки. Одному руководителю невозможно вникать (погружаться) во все детали управляемой деятельности, да и это совсем не нужно. Главная задача – это подбор правильных и эффективных людей на подчинённые (нижестоящие) руководящие должности и высококвалифицированной команды специалистов. А затем обеспечение мотивации и удовлетворённости персонала условиями труда, низкой текучести кадров.

В работе организации могут периодически возникать разные ситуации, требующие замены подчинённых руководителей или их перевода на другие должности. Например, кризисы в экономике страны или отрасли, смена стратегии организации или направлений, падение эффективности работы подразделений, усиление конкурентов. Всё это необходимо постоянно отслеживать и принимать своевременные кадровые решения.

3. Отношения с внешними субъектами

В зависимости от уровня руководителя в организационной структуре и сферы деятельности внешними субъектами могут быть: крупные (приоритетные) клиенты, органы государственной власти, стратегические партнёры по бизнесу, крупные и постоянные поставщики (товаров, услуг, программного обеспечения, оборудования и т.п.), известные отраслевые эксперты, руководители отраслевых ассоциаций или сообществ, руководители других подразделений организации.

Необходимо поддерживать стабильные дружественные контакты и коммуникации. Отношения с внешними субъектами оказывают существенное влияние на стратегию развитию организации, конкурентные преимущества, эффективность процессов и проектов, быстрое решение разных проблем в работе. Поэтому руководителю рекомендуется применять все возможные официальные (формальные) и неформальные способы поддержания таких контактов и коммуникаций.

4. Участие в операционной деятельности (бизнес-процессах)

Для высшего руководства обычно достаточно трёх перечисленных выше главных задач. Хотя среди знакомых и друзей автора есть генеральные директора и даже собственники организаций, которые принимают активное участие в операционной деятельности и вникают (погружаются) в детали многих бизнес-процессов. Но из-за этого у них остаётся очень мало времени на три перечисленных выше стратегические задачи. Здесь нет единственно верного решения о балансах времени, всё зависит от специфики и размера конкретной организации.

Руководители среднего звена обычно являются владельцами процессов, поэтому их прямая обязанность управлять этими процессами, обеспечивать их операционную эффективность, качество и результат (показатели KPI).

1. Умение работать в неопределённых обстоятельствах и постоянный оптимизм

Руководитель на высоких уровнях организационной структуры (уровень департамента, блока, правления) является также в некотором смысле предпринимателем (бизнесменом). Потому что он отвечает не только за бизнес-процессы своего направления, а также за эффективное функционирование и развитие организации в целом, отвечает за бизнес, включая финансовые показатели.

На уровне отдела и специалистов практически всегда есть постоянство в работе и планах. Но на уровне высшего руководства (от департамента и выше) действует очень много факторов неопределённости: постоянное изменение внешней среды, ежедневное принятие решений по выбору из множества альтернатив (продукты для производства, проекты, закупки, сценарии процессов, варианты стратегий и т.п.), различные риски (операционные, рыночные, репутационные, правовые и т.д.). Постоянный оптимизм и высокая самоорганизованность хорошо в этом помогает.

Если высшее руководство в каких-то ситуациях (например, совещаниях, интервью) проявит пессимизм, и это заметят сотрудники, то они могут подумать, что в реальности дела в организации ещё хуже. Поэтому нельзя ни в коем случае допускать этого, и даже в самых проблемных ситуациях проявлять оптимизм.

2. Высокая активность, постоянное развитие, лидерство

Из пустоты и неопределённости создавать новую идею, а из идеи создавать новый продукт, сервис, физическое или цифровое решение, которое будет приносить пользу людям – это большой талант. И этим талантом должны обладать современные руководители. Добиться высоких результатов работы и потом остановиться, уйти в тень, перейти в пассивный режим – это не наш путь. Высокая активность и постоянное развитие – это правило на всю профессиональную карьеру и жизнь в целом. Меняется мир, меняются технологии, меняются потребности клиентов – меняется организация, её корпоративная архитектура и комплексная цифровая модель (Рис. 1).

3. Умение переключаться на смену деятельности и отдых

Известны руководители, которые в течение многих лет работали с большими перегрузками и в результате получили существенные проблемы со здоровьем или профессиональное «выгорание». Всё это в итоге вынудило уйти с работы. Необходимо соблюдать баланс между работой, отдыхом и личной (семейной) жизнью, уметь быстро отключаться от рабочих проблем на некоторое время. Какой бы ни был сложный и проблемный день, вечером нужно научиться переводить мысли в спокойное состояние и точно вовремя переходить ко сну. А утром продолжать решение всех вопросов и проблем.

Также всем известно, что для приобретения новых сил и вдохновения к новым свершениям хорошо помогают путешествия. «Иногда один день, проведенный в других местах, дает больше, чем десять лет жизни дома» – Анатоль Франс (французский писатель).

4. Работа в условиях постоянной борьбы

Чем более высокую известность получает человек и чем больше растёт его компания (бизнес, подчинённые подразделения), тем с большим потоком негативной информации ему приходится сталкиваться (в том числе по отношению к себе). Преодолевать этот негатив опять же помогает постоянный оптимизм и чёткое следование личным и корпоративным стратегическим целям. Критика и осуждения профессиональной деятельности человека с многолетним опытом часто беспочвенны и не имеют обоснования, а великих людей это только укрепляет и мотивирует к ещё большим достижениям.

Важное качество руководителя – это умение постоянно отстаивать интересы своей компании, своего подразделения или бизнес-направления, умение жить и работать в условиях периодически возникающих конфликтов, правильно разрешать конфликтные ситуации.

5. Культура, интеллигентность, уважение

Руководитель любого уровня в организационной структуре – это пример для подчинённых сотрудников. Это образ жизни и труда, которому многие будут осознанно или неосознанно следовать (перенимать, повторять). Поэтому очень важны такие качества руководителя, как: высокая культура, интеллигентность, сдержанность, вежливость, уважение к коллегам и партнёрам, внимательность. Противоположные качества руководителей всегда создают в коллективе негативную рабочую обстановку и неблагоприятный психологический климат, увеличивают текучесть кадров в организации.

Вся деятельность, которой управляют руководители, а также сами процессы управления должны быть формализованы, чётко структурированы и автоматизированы. Необходимо выполнить как минимум три задачи.

1. Внедрить систему бизнес-моделирования (например, Business Studio) и с её помощью:

- разработать стратегию развития своего направления деятельности;
- описать в виде моделей, регламентировать и оптимизировать процессы;
- разработать показатели KPI [5] для измерения стратегических целей и процессов, организовать их учёт и контроль;
- спроектировать наиболее правильную организационную структуру, соответствующую стратегии и процессам;
- рассчитать трудоёмкость процессов и на её основе – оптимальную численность персонала.

Всё это можно сделать в пустой базе данных или с чистого листа, но это долго, не эффективно и очень затратно. А можно использовать готовые решения, чтобы сэкономить время, ресурсы, избежать (минимизировать) ошибки и риски:
- сборник стратегий развития организаций и процессов [1];
- сборник типовых моделей процессов [2];
- библиотека готовых регламентирующих документов и форм документов [3].

Задача максимум – это построить комплексную цифровую модель организации (Рис. 1) и корпоративную базу знаний, которая содержит полную и самое главное взаимосвязанную информацию про: стратегические цели, процессы (деятельность), организационную структуру, ИТ-архитектуру, операционные риски, показатели KPI, менеджмент качества (СМК), проекты и др.

2. Внедрить систему управления задачами и поручениями (трекер) и виртуальный цифровой офис (например, Яндекс 360 + Cloud или аналоги). Всё больше организаций создают виртуальное рабочее пространство на базе единой экосистемы (группы взаимосвязанных сервисов), которая кроме трекера задач также включает: корпоративную почту и календари, общий диск (облачное хранилище), видеосвязь для проведения онлайн-совещаний, онлайн-документы и формы, мессенджер и многое другое. Такой подход более удобный, чем внедрять сервисы или ИТ-системы от разных производителей по отдельности.

3. Внедрить систему управления процессами (BPMS), включая онлайн-контроль их исполнения и частичную роботизацию (например, ELMA, DIRECTUM). Многие процессы в организациях являются сквозными (с большим количеством участников) и имеют сложную логику выполнения, поэтому одной только регламентации и простых инструментов недостаточно, потребуется BPMS.

Роботизация (roboticprocessautomation) позволит перевести массовые и рутинные процессы и процедуры в режим автоматического выполнения по заданным алгоритмам (моделям), затем применить технологии искусственного интеллекта (intelligentprocessautomation), а часть сотрудников перевести на более сложные задачи и проекты с повышением квалификации.

Первый чек-лист (табл. 1) посвящён управленческой эффективности. Оценивается деятельность, которой управляет руководитель. Под деятельностью могут выступать: организация в целом, крупное направление (блок) или структурное подразделение (департамент). Не обязательно бизнес-деятельность (продукты, услуги), а может быть любое обеспечивающее направление (например, ИТ-обеспечение).

Второй чек-лист (табл. 2) посвящён личной эффективности руководителя. Он содержит список личных качеств, параметров работы, наиболее актуальные требования. Заполняется руководителем самостоятельно (как самооценка). Часть требований оцениваются за период (например, за прошедший год), а часть – показывают состояние на текущий момент.

Шкала оценок выбирается любая, например 1-5. Индекс эффективности рассчитывается, как среднее значение по всем оценкам, переведённое в проценты. Если все оценки равны 4, тогда индекс эффективности будет равен: (4 х 12) / (5 х 12) х 100 = 80%, где «5 х 12» – это максимально возможный суммарный балл, а «4 х 12» – это набранный суммарный балл.

Главная ценность чек-листов заключается в том, что на основе проставленных оценок можно выявить недостатки и слабые стороны, а потом их проработать (улучшить, оптимизировать) [4]. Сильные стороны использовать, как достоинство и конкурентное преимущество для дальнейшего развития. Также будет полезно отслеживать историю чек-листов и их индексов в течение длительного времени (каждый год), чтобы видеть динамику развития и стремиться к 100%.

Практическим методам повышения управленческой и личной эффективности руководителя (как добиться 100% значения индекса) будет посвящена следующая статья автора из данной серии.

[1] Сборник стратегий развития организаций (для всех отраслей).
[2] Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей.
[3] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам.
[4] Исаев Р.А. Оптимизация всех бизнес-процессов организации: руководство к действию. – Инфра-М, 2024.
[5] Исаев Р.А. 1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации. – Инфра-М, 2024.

Исаев Роман.
Российский эксперт по организационному и стратегическому развитию, бизнес-процессам и ИТ.
ГК «Современные технологии управления» Партнёр.