Работа со стейкхолдерами - как эффективно использовать доступные ресурсы и помогать в работе людям, от которых зависит ваш успех

Наша эффективность, оценка деятельности и перспективы работы очень во многом зависят от других людей. Это не только прямые руководители, но это также группы людей, с которыми вам требуется взаимодействовать и чье отношение и мнение непосредственно влияет на работу и карьеру в долгосрочной перспективе. Такие люди, организации, структуры, группы называют “стейкхолдеры”.

По сути, стейкхолдер - это тот (или те), от кого так или иначе зависит оценка вашей деятельности. Поскольку мой блог больше про финансовое управление, то фокусируюсь на примере финансового директора. У технического директора (CTO) набор стейкхолдеров будет существенно отличаться. Для CTO, конечно, генеральный директор скорее всего также будет руководителем, и существенное (но меньшее, чем у финансового директора) значение будут иметь взаимоотношения с акционерами и советом директоров, но контрагенты будут совершенно иными (провайдеры инфраструктуры, например).

Для всех топ-руководителей компании важнейшие стейкхолдеры - это СЕО, коллеги по команде топ-менеджеров (leadership team), совет директоров и акционеры. В свою очередь, для финансового директора среди ключевых стейкхолдеров следует упомянуть также государственные органы, кредиторов и инвесторов, внешних и внутренних аудиторов. Для технического директора серьезными стейкхолдерами, вероятно, будут поставщики оборудования и подрядчики по техническим сервисам, ИТ-инфраструктуре, а также возможно государственные структуры, если компания работает с государством, как заказчиком.

Руководитель компании взаимодействует со своими стейкхолдерами, как правило, через встречи, звонки, переписку. У того же финансового директора запрашивают какие-то документы, аналитику, пояснения к регулярной отчетности, консультируются в его области экспертизы. На регулярной основе это взаимодействие обычно выражается в обмене информацией, часто - в одностороннем порядке, через подготовку и направление отчетов и регламентных документов от компании стейкхолдерам.

Финансовый директор и его подразделения общаются со своими стейкхолдерами на встречах, конференц-коллах, готовят им отчеты, презентации, аналитические материалы, меморандумы и резолюции. Среди ключевых лиц и структур, от которых зависит работа и благополучие финансового директора, можно выделить следующие.

Руководитель (он же обычно генеральный директор). С CEO финансовый директор взаимодействует в рамках переписки, встреч, звонков, коллективных и индивидуальных совещаний, аналитических записок и меморандумов, регулярных оценок деятельности CFO и его подразделений.

Совет директоров (СД) и комитеты при совете директоров. Для совета директоров и его комитетов (например, комитета по назначениям и вознаграждениям) финансист компании и его команда готовят презентационные материалы на СД, отвечают по индивидуальным запросам, сотрудничают в рамках проверок и внутренних аудитов.

Основной, или мажоритарный, акционер и его family office (семья и управляющие состоянием). С мажоритарием (акционером или группой акционеров, которые контролируют бизнес) финансовый директор взаимодействует в рамках регламентированной регулярной отчетности, индивидуальных запросов информации, экспертной поддержки и консультаций.

Миноритарные акционеры. С акционерами, не обладающими существенными пакетами акций, финансовый руководитель компании взаимодействует, как правило в одностороннем порядке - миноритарий пишет запрос, на который компания должна реагировать. Также от компании регулярно публикуются регламентированные законодательством отчеты.

Государственные органы. С государственными структурами финансист компании общается по большей части через формальную отчетность, односторонне (отчетность от компании в определенные государством сроки), но могут быть коммуникации в рамках звонков и встреч в ответ на запросы, а также в рамках проверок.

Банки, различные кредиторы, инвесторы. Со всевозможными финансовыми партнерами CFO работает проактивно, в двустороннем порядке, обычно имея возможность влияния на выбор контрагента, проводя тендеры. Соответственно, обладает определенной силы переговорной позицией. Коммуницирует финансист с финансовыми же партнерами часто через подготовку документов по индивидуальному запросу.

Аудиторы - внутренние и внешние. Финансовый директор обычно может влиять на выбор внешнего аудитора, но принимает как данность внутреннего. Финдир взаимодействует с аудиторами по формальному списку требуемых документов и по индивидуальным запросам, дает разъяснения и комментарии на личных встречах, звонках, в переписке.

В отношении любого стейкхолдера необходимо определить, что конкретно ему необходимо от вас и ваших подразделений, с какой периодичностью и качеством материала. В случае последнего важен не только контент, но и оформление, умение упаковать и донести информацию.

Важно: Надо постараться определить, зачем на самом деле стейкхолдеры от вас требуют ту или иную информацию или действие. Вам необходимо помогать им решать их задачи максимально комфортно и эффективно. Вы должны наладить хороший клиентский сервис - это ваши заказчики, причем самые важные.

Чтобы знать “как их готовить”, разберемся со стейкхолдерами по одному, посмотрим на их приоритеты и потребности, глубину и частоту взаимодействия с финансовым руководителем.

Генеральный директор обычно является прямым руководителем финансового топ-менеджера. Бывает, что главного финансиста компании определяют под операционного директора, но это редкость - как правило, в таких случаях значимость и соответственно “голос” финансового блока в работе компании занижена, что чревато существенными рисками для бизнеса, а для финансового руководителя - потерей влияния на процесс принятия решений, и как следствие - рост персональных рисков.

Последнее кажется контр интуитивным утверждением. Тем не менее, в реальности при уходе на позицию “СЕО минус 2” финансовый директор становится менее слышим, но его работа при этом ничуть не менее на виду. В таком случае, реальный ресурс для проведения решений и внедрения необходимых контрольных инструментов у финансиста меньше, а спрос с него и его подразделений объективно тот же.

C непосредственным руководителем общение финансового директора проходит как на ежедневном уровне по операционным вопросам, так и в рамках регулярных встреч один на один (1-1). CEO определяет задачи и приоритеты для финансового директора, оценивает его деятельность и определяет размер бонусов, индексацию зп и прочие компенсации.

Акционеры делятся на мажоритарных и миноритарных. Соответственно, мажоритарные акционеры от финансиста могут требовать любую информацию, поскольку вольны собственным решением заменить менеджмент компании. Миноритарные же акционеры обладают только теми правами, которые законодательно установлены, а также прописанными в уставе и акционерном соглашении.

Миноритарии могут пытаться использовать финансового директора в своих целях для получения данных или влияния на принятие решений - как явным образом, так и завуалированно. Это также необходимо учитывать.

Как правило, степень и частота общения финансового директора с акционерами зависит от СЕО - генерального директора. В каких-то организациях генеральный директор берет на себя все общение с ключевыми акционерами и инвесторами, советом директоров. В таких случаях до финансового директора доходят отдельные запросы, но полностью остается техническая сторона - подготовка регулярных презентаций и отчетных форм.

В иных структурах, при других акционерах, другом руководителе компании внимание мажоритариев и совета директоров к финансовому директору может быть традиционно высоким - они могут рассматривать главного финансиста компании своим прямым подчиненным менеджером, наряду с генеральным директором.

Во многом это верно, ведь финансовый директор - это единственный топ-менеджер, помимо генерального директора, который напрямую подотчетен собственникам, осуществляя формальный финансовый надзор, а неформально является вторым после генерального директора по значимости лицом для акционеров, поскольку выполняет широкий спектр контрольных функций.

Государственные структуры для финансового директора - это не только налоговая. В зависимости от отрасли сюда могут относиться различные контрольные ведомства, например - связанные с экологическим контролем, проведением тендерных процедур, надзором за расходованием государственных средств.

Также к этой категории относятся институты развития и зоны с особыми налоговыми режимами - Сколково, Иннополис, особые экономические зоны, госкорпорации развития, многие другие.

Для подтверждения льготных налоговых режимов обычно требуется регулярно подготавливать достаточно много отчетности и подавать ее в срок, отвечать на индивидуальные запросы, выстраивать отношения с курирующим менеджером.

В работе с государственными органами крайне важно соблюдать регламенты и формы. Это суть работы бюрократических организаций во всем мире - превалирование формы над содержанием. Поэтому финансисту полезно вести календарь или дорожную карту с датами подачи всех документов. Следует поставить внутренние дедлайны, которые будут оставлять достаточно места для непредвиденных обстоятельств, определить ответственного по каждому процессу и документу, строго контролировать соблюдение графика.

Работая с государственными структурами надо понимать, что их функционирование строится на регламентах и процедурах, подчинена бюджетным принципам планирования расходов, проведения платежей, и, что очень важно - жесткому контролю за произведенными расходами.

В этой связи финансовый директор должен оценивать риск возникновения претензий проверяющих, а также непосредственно личных рисков руководителя и акционеров предприятия, работающего с государственными средствами в том или ином виде.

Если с государством и акционерами взаимодействие идет больше в одностороннем порядке - им необходимо предоставлять регламентированные документы в срок, иногда отвечать на запросы, - то с финансовыми партнерами взаимодействие двустороннее.

Финансовый директор может непосредственно влиять на выбор партнера, начало и прекращение сотрудничества, условия работы. Это дает существенную переговорную силу финансисту, но в то же время накладывает ответственность, а также грозит долгосрочными последствиями в случае ошибочных действий.

Во-первых, всегда стоит помнить, что “Земля маленькая и круглая, а жизнь - длинная”, поэтому пережимая партнера на более выгодные для себя условия в моменте, показывая свою большую эффективность акционерам или генеральному директору, вы рискуете испортить отношения с ключевым участником рынка.

Кредитно-инвестиционный сектор сравнительно компактный, вы будете много раз в будущем пересекаться с теми же людьми, возможно выступая уже со значительно худшей переговорой позиции по отношению к ним. Излишняя агрессивность и не договороспособность в переговорах - это распространенная ошибка начинающих руководителей и быстро растущих по карьерной лестнице специалистов.

Во-вторых, я бы обратил внимание на такое понятие, как конфликт интересов. Понятно, что руководитель компании не должен иметь заинтересованность в сделке, помимо той заинтересованности, которую дает его компания-наниматель. Я про другое. Например, ваш генеральный директор или акционер хочет, чтобы вы меньше информации давали инвесторам, и вообще - тратили на них меньше времени.

Если воспринять это буквально, то вы обидите инвесторов, к которым потом в течение многих лет, а то и десятилетий, могут обращаться в будущем за рекомендацией по вам, причем вы можете об этом даже не узнать. Таким образом, финансовый директор находится в достаточно непростой позиции, когда надо выполнять требования своего руководства и ставить интересы компании вперед, и в то же время думать о своей репутации в широких профессиональных кругах на будущее.

Еще один важный момент - умение работать с иностранными контрагентами, учитывая разницу в мышлении, культурном коде, подходах к ведению бизнеса и принятию решений у другой культуры.

Например, последние несколько лет российские финансисты вынуждены вести больше переговоров с арабскими и азиатскими контрагентами. Это отдельный, весьма непросто получаемый навык - выстраивать отношения с китайскими партнерами, индийскими контрагентами, арабским бизнесом из Эмиратов и прочих стран Персидского залива. Обычно это банки, платежные агенты, консультанты, различные сервис-провайдеры, в том числе логисты и таможенные брокеры.

Следует принимать во внимание, что в арабской и азиатской культурах, даже в рамках ведения бизнеса, не принято давать прямолинейные ответы, далеко не всегда выполняются сроки и прочие обязательства так, как к этому привыкли в российской бизнес-среде. Также важным фактором является возраст.

Например, крупные индийские корпорации на высшем уровне часто просто не понимают, что со стороны российской компании лицо реально принимающее решения по сотрудничеству с ними может быть сравнительно молодой топ-менеджер около 40 лет. В их высококонкурентной корпоративной среде и специфической для нас совещательной культуре на уровень единоличного принятия решений руководитель выходит годам к шестидесяти-семидесяти.

Надо изучить бизнес-культуру и особенности коммуникаций и психологии страны, с которой вы, как финансовый директор, планируете вести переговоры. Выделите на это свое время и внимание - это может быть ключевым фактором успешности (или неуспешности) ваших переговоров.

В качестве пособия по выстраиванию коммуникаций с контрагентами из других культур я рекомендую книгу Эрин Мейер “Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде” (кстати, на эту тему есть подробная статья).

Взаимодействие с внешними аудиторами похоже по своим характеристикам на работу с инвестиционно-кредитными организациями, но тут больше вплетения в операционные процессы компании. По сути, вам надо выстроить работу с внешним аудитором, как с одним из собственных отделов, но удаленным, да еще у которого собственные процессы, операционные и комплаенс требования, контрольные процедуры.

То же самое относится к внутренним аудиторам, с той лишь разницей, что они внутри компании - это ваши коллеги. Как это не парадоксально на первый взгляд, выстраивание отношений и процессов с внешними аудиторами может быть проще, чем с внутренними.

Внешний аудитор видит в вашем лице клиента, соответственно стремиться ориентироваться на ваши потребности и по-возможности входить в ваше положение. Часто договориться о том, чтобы не включать те или иные формулировки в аудиторское заключение с внешним аудитором может быть существенно проще, чем с внутренним.

Хорошая новость в том, что и внутренние и внешние аудиторы способствуют улучшению ваших процессов, повышению прозрачности, и как результат - снижению рисков для компании и персонально для ее финансового руководителя. Так что старайтесь воспринимать проверяющих своими помощниками, а не противниками. Это более перспективная и эволюционно выгодная стратегия.

Начинающим и не только финансовым руководителям полезно составить матрицу стейкхолдеров. Предлагаю перечислить стейкхолдеров в таблице, периодически анализировать ее для уточнения статусов. Это помогает не терять фокус и выстраивать стратегические отношения с каждым из влияющих на вашу карьеру людей.

По вертикали можно перечислить всех стейкхолдеров поименно, по горизонтали - наименования предприятий и конкретных людей, потоки информации, частоту взаимодействия, ключевые задачи и цели стейкхолдера (в отношении финансового директора), разбить цели на краткосрочные и долгосрочные, проанализировать возникающие риски и возможности.

Важно подойти к заполнению матрицы стейкхолдеров не с формальной точки зрения, но проанализировать реальные жизненные позиции вовлеченных людей, отмечая риски, заложенные в организационную структуру, возможные конфликты интересов, персональные особенности ЛПР (лиц, принимающих решения). Следует понимать, что это реальный инструмент анализа среды и стратегического планирования в работе руководителя.

В принципе, я бы сказал, что подобную матрицу стейкхолдеров может собрать для себя и студент, и начинающий специалист, и менеджер среднего звена, и предприниматель, и госслужащий - такое упражнение будет равно полезно для всех, при условии вдумчивого, аналитического подхода.

***

Особенности работы с ключевыми сторонами финансового и прочих руководителей компании, а также другие фреймворки описаны в моей книге и блоге.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал CFOblog, а также читайте книгу “Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски”.