От тревоги к преимуществам: женский стиль управления в эпоху VUCA

В прошлой статье, когда я подняла тему женщин‑лидеров, в комментариях всплыла формула:

«Хороший руководитель не имеет пола».

Звучит логично, — пока не спросишь, почему же рассуждения о «другом» стиле управления поднимают скорее волну сопротивления, чем интереса. Поэтому здесь, хочу разобраться откуда берётся сопротивление и как превратить триггерную тему в ресурс развития для бизнеса и общества.

Когда дискуссия переходит от абстрактного «хороший лидер» к конкретному «женщина‑лидер», многие испытывают острую реакцию — от раздражения до скепсиса (и я в том числе, пока не стала искать первопричину раздражения). На уровне аргументов звучат слова о «компетенциях» и «равенстве», но в глубине лежат более первичные тревоги: страх утраты привычной нормы, а новые нормы еще не придуманы и не отработаны, опасение, что изменятся правила игры, беспокойство быть обесцененным, если «мягкие» навыки вдруг станут новой валютой власти (а они уже стали).

Эти всплески эмоций — сигнал того, что устоявшиеся модели власти сталкиваются с real‑time требованиями современной VUCA‑среды: сетевой сложности, прозрачности, этичности. Сопротивление — это не каприз, а психологическая защита статуса‑кво. Чтобы его разоружить, нужно сначала назвать, что именно запускает эту защиту, а потом показать, какую цену платит бизнес за каждый из триггеров.

Ниже — четыре наиболее распространённых механизма, подтверждённые исследованиями психологии, социологии и кейсами корпоративной практики:

Женщины изначально обладают набором «мягких» качеств — эмпатией, умением слушать, склонностью к сотрудничеству и системному восприятию, — которые особенно раскрываются в компаниях во время турбулентности. Эти качества заложены в женщинах природой и культурой заботы, а не выучены на тренингах. Не знаю пользуются ли компании этим встроенным природой механизмом осознанно, или внедряют потому что другие механизмы удержания команды не работают, но исследования показывают, что наличие «мягкой силы» в кризис становится естественным конкурентным преимуществом для компаний.

· Женщины превосходят по 13 из 19 лидерских компетенций – особенно в кризисах COVID‑19 (Zenger & Folkman, 2020).

· Больше женщин в совете — выше устойчивость и ESG-результаты (IFC, 2023).

· В российском бизнесе нарастает культура диалога и экспериментов; лидеры вроде «Сбера», «Яндекса» и «Сибура» перезапускают ценности и процессы, чтобы вовлечь сотрудников в совместное принятие решений (Ведомости, 7 апреля 2025). (vedomosti.ru)

В заключении еще раз хочу подчеркнуть свою мысль, что проблема не в «слабых» лидерах в настоящий момент, а в том, что корпоративная культура по‑прежнему опирается на узкое определение нормы.

Сегодня, до сих пор во многих компаниях «нормальным» считается руководитель, который

1. действует в логике command & control — одиночный «герой‑решатель», а не фасилитатор коллективного интеллекта;

2. измеряет успех исключительно краткосрочными KPI и квартальной прибылью;

3. демонстрирует эмоциональную сдержанность и доступность 24/7 как признак преданности;

4. по умолчанию ставит конкуренцию выше сотрудничества.

Безусловно, эта практика имеет место быть и отказываться от нее не стоит, но пора «заметить» чем опасна эта узость нормы:

· Суженный портфель решений. Ориентир на один стиль порождает эффект «одной отвёртки» и замедляет адаптацию.

· Отток талантов. Поколения Y/Z уходят к руководителям, способным построить психологическую безопасность. (vedomosti.ru)

· Репутационные и ESG‑риски. Токсичная культура (именно так зуммеры воспринимают традиционные методы управления ) мгновенно становится публичной, снижая капитализацию бренда.

Мне очевидно, что сопротивление разговору о женском лидерстве — маркер незавершённой трансформации. Каждый триггер подсказывает, куда система боится смотреть. Если мы заменим защитную реакцию на исследовательскую, выиграют все: бизнес получит устойчивость, команды — психологическую безопасность, а лидерство наконец станет тем, чем всегда должно было быть: искусством раскрывать потенциал людей, а не поддерживать единственно верную норму.