Карьера
Rubrain Аутстафф

5 секретов управления удаленной командой

Раньше исследователи предполагали, что к 2022 году около 1,87 миллиарда сотрудников (42,5% трудоспособного населения мира) будут работать удаленно. Но в 2020 году из-за пандемии COVID-19 многие компании вынуждены были в срочном порядке перевести сотрудников на удаленную работу. Далеко не все оказались готовы к такому внезапному переходу. Управление удаленными командами вызвало колоссальные трудности у руководителей. Как настроить сотрудников на дистанционную работу? Как контролировать их и не допустить ошибок?

Управление удаленной командой — совсем не то же самое, что руководство людьми из офиса, которых вы видите каждый день. Это гораздо сложнее, здесь нужны другие навыки, и многое зависит от менеджеров. Они должны установить другой набор правил, принципов и стимулов, если им нужны эффективные сотрудники, способные регулярно достигать поставленных целей.

Мы в Rubrain.com управляем удаленными командами уже больше 15 лет (ещё со времени FL.ru). У нас больше 10 тысяч удаленных сотрудников, и для управления ими мы выработали для своих менеджеров пять главных принципов. Которые помогают повысить производительность сотрудников, и в то же время предотвращают их выгорание (которое на удалёнке тоже является большой проблемой).

Вот наши пять секретов управления удаленной командой:

#1. Очертите общее видение и ценности

Самая распространенная ошибка удаленных менеджеров и руководителей — сразу переходить к оцениванию производительности удаленных сотрудников. Давать им задания, проверять их выполнение, оценивать скорость и качество труда. Но если вы хотите построить долговечную компанию, с которой работники задерживаются на долгий срок, нужно также определить и объяснить, конкретно для чего они работают!

Понятно, что зарабатывание денег для себя и семьи — первый мотив. Но тогда для чего им работать конкретно на вас? Наверняка существуют фирмы, где за ту же работу могут заплатить больше (или, по крайней мере, так могут начать думать ваши сотрудники). Задача менеджера и руководителя — сделать так, чтобы соблазнов начать поиск новой работы даже у самых последних интернов было как можно меньше.

В обычном офисе это достигается, отчасти, созданием корпоративной культуры. Все эти общения в кафетерии или баре, комната с PS4, шуточки с коллегами, командные игры и общие мероприятия (тот самый многим ненавистный тимбилдинг), приглашения на свадьбу и на дни рождения… В итоге неизбежно создаётся своя атмосфера, характерная только для вашей компании. Менеджерам и тимлидам даже стараться особо не надо. Если в команде хорошо и интересно, то зачем уходить? Даже если где-то (в теории) предложат больше денег, таких коллег, возможно, будет уже не найти.

На удаленной работе всего этого нет. Нужно стараться, чтобы объединить команду. Дать им общий заряд и общие цели. Проще всего это сделать, очертив видение того, ради чего работает ваша компания.

Пожалуй, самый яркий пример — у GitLab. Во-первых, у них есть очень детальная страница «О компании», где рассказывается, чем они отличаются от всех остальных. Во-вторых — страница «О культуре», где сообщается о преимуществах работы конкретно на эту компанию и различных фактах из её жизни. В-третьих, самое главное, есть страница «О нашем направлении», где рассказывается о мечте, которой посвящает себя GitLab. Это огромный текст — с целью, стратегией, будущими вызовами и методами их преодоления. Потенциальный сотрудник может проникнуться тем, в какую крутую, важную и перспективную компанию он вступает. А текущие специалисты — всегда знают, как решать те или иные стратегические вопросы (соответствует ли это тому, в каком направлении двигается их компания?).

Здесь, даже если все работники находятся в разных городах, они автоматически заряжены одной целью. И любые два человека из компании, которые никогда не встречались, понимают, что у них есть что-то общее. Они объединены одной целью. А значит, негатива по отношению к своим коллегам будет априори меньше, а желания им помочь — больше.

Не обязательно делать километровые тексты, как у GitLab. Достаточно, чтобы вся команда понимала общее направление. Это может быть «Мы — лучшие и всё делаем качественно» (как у Rubrain). Или «Мы — стараемся работать дешевле и быстрее всех». Или «Мы хотим преобразовать свою отрасль в таком-то аспекте». Компания, у которой этого нет, и фирма, у которой есть чёткое видение — как ночь и день по ощущениям для сотрудников. Одна — просто какой-то корпоративный монолит, вторая — кажется намного человечнее. За неё хочется бороться, в неё хочется верить. Сотрудники из такой увольняются гораздо реже.

Для очерчивания своего видения и общих ценностей даже не обязательно иметь свой сайт. Можно закрепить сообщение в Телеграме. Или парой строчек давать общую вводную фрилансеру. Это просто, а дополнительная мотивация наблюдается. Для некоторых её может оказаться как раз достаточно, чтобы перетерпеть плохие дни и карьерные плато, когда работа кажется слишком унылой и скучной.

#2. Работайте над качественным общением

Сотрудники должны доверять вам и друг другу. В реальном офисе достичь этого легко: многое можно понять по выражению лица и по действиям. Видно, кто постоянно на позитиве, а кому нужна поддержка или, возможно, даже внеплановый отпуск. Внимательно следить за поведением членов своей команды довольно просто, было бы желание. Сотрудники тоже видят, как вы реагируете на ситуации, и постепенно начинают вам доверять, или по крайней мере вас уважать. Это залог продуктивной работы: никого не придётся гнать из-под палки.

На удалёнке все это не действует. Над тем, чтобы заслужить доверие и наладить общение, нужно активно работать. Заставить команду полюбить вас — конечно, не выйдет. Но можно наладить позитивное общение и создать доверительную атмосферу.

Цель — быть лидером, а не боссом. На удалёнке грозный взгляд и уверенная походка не работают. Нужно стать тем, к кому обращаются за советами, от кого учатся, с кем хотят пообщаться. Поэтому нужно начинать общаться с удаленными сотрудниками сразу, и делать это регулярно. В качестве бонуса — опять же, повышение лояльности, если атмосфера получится не самой плохой (и работники чувствуют, что они могут дышать, вы не беспокоите их каждые пару часов).

Для повышения качества общения в удаленной команде есть пять проверенных вариантов:

  1. Отдельные каналы в Slack с оффтопом. Для достаточно крупной компании это почти обязательно. Те сотрудники, которым это нужно, должны иметь возможность так разгрузиться.
  2. Веселые посиделки 1-2 раза в неделю. Собираетесь в Zoom (или где вам удобней), общаетесь на выбранную тему, просто лучше узнаёте друг друга. Где вы живёте, что у вас там происходит, какие фильмы смотрели, в какие игры играли. Те, кому понравились их коллеги, могут даже проводить «удаленные обеды», или вместе смотреть сериалы, чтобы не чувствовать себя одиноко. Некоторые компании держат постоянный открытый Zoom-звонок, к которому присоединяются все, кому на тот момент хочется поболтать.
  3. Дистанционные игры. Скоро мы напишем об этом подробней, это отличный способ скоротать время в эпоху пандемии. Хороший список есть, например, у Miro. От турнира по камню-ножницам-бумаге — до стандартных «две правды, одна ложь». Победителю можно даже вручать реальные призы (пара футболок с логотипом компании — вполне сойдёт).
  4. Бесплатный разговорный клуб. Вдвойне полезная вещь. Канал, где сотрудники общаются только на английском, ещё лучше — с преподавателем, который задает тему. Отличная возможность пообщаться с коллегами и улучшить уровень своего разговорного английского (который нужен любому уважающему себя IT-специалисту).
  5. Выездные мероприятия. Это недёшево, но очень круто. Если у компании есть такая возможность, желательно, чтобы хотя бы раз в год сотрудники удаленной команды могли встретиться лично. Крупные фирмы устраивают периодические встречи своих специалистов в Таиланде, Турции, Черногории, Франции. Можно зафрахтовать яхту или арендовать коттедж в горах. Да, здесь придется потратиться, но на поиск новых ключевых сотрудников денег уйдёт не меньше. А тут — всегда будет, что вспомнить.

Отдельно — напомним, что очень важно не пропускать поздравления сотрудников с праздниками, вручение подарков. Не обязательно делать что-то большое, как-то сильно выкладываться финансово. Удаленному сотруднику безумно приятно, если люди вообще помнят, когда у него день рождения. Например, мы записываем видеосообщения. Или упоминаем об этом (со всеобщими поздравлениями) во время запланированного звонка.

Главное тут — внимание, можно даже без гифт-карт обойтись. Заносим день рождения каждого нового сотрудника к себе в календарь, или делаем напоминалку. Очень быстро и просто, но почему-то большая часть руководителей дистанционных команд об этом забывают.

#3. Обозначьте свои стандарты и ожидания

Это неизбежно повлияет на производительность. Ещё в процессе онбординга нужно сообщить новым сотрудникам, что вы от них ожидаете. Задать особенности, которые нужны от их работы, и выход, который, в идеале, они должны вам давать. Если можно (аккуратно) привязать KPI — еще лучше. В свою очередь, подчиненные должны сообщить вам, чего они ожидают от вас.

Четкое оформление обоюдных ожиданий в начале сотрудничества, а затем периодическое о них напоминание (чтобы никто не забывал), позволяет в итоге сэкономить время. У вашей команды будет инструкция, которой можно следовать. Придётся меньше догадываться, чего от тебя ожидают, сведутся к минимуму непонятки, а рабочие в итоге смогут действовать более независимо. Составить детальную инструкцию, задать гайдлайн — гораздо проще, чем в итоге снова и снова повторять сотрудникам, чего вы от них хотите. Особенно если команда большая и периодически меняется.

Никто не обязан интуитивно знать, что вы подразумеваете под идеальной работой. Это ваша задача — как можно детальнее дать это понять. Это удобно ещё и потому, что затем всегда можно будет вернуться к этому первому документу, чтобы доказать, что означенные требования не выполняются.

#4. Не мешайте!

После того, как вы сообщили команде о ваших ожиданиях и стандартах, важно не заниматься прицельным управлением каждой маленькой деталью. Если у вас работают компетентные сотрудники, микроменеджмент им не нужен. Лишняя коммуникация по поводу того «как всё идет» — только добавляет им стресса и мешает сконцентрироваться.

Лучшей идеей по поводу того, как общаться с удаленной командой, считается комбинация синхронного и асинхронного стиля коммуникации. Это простая стратегия, которая, с одной стороны, даёт достаточно контроля в руки менеджеров, а с другой — помогает сотрудникам не чувствовать себя постоянно как под микроскопом.

  • Синхронная коммуникация — напоминает работу в офисе. Самый популярный и привычный вариант общения в бизнес-мире. От сотрудников ожидают, что они будут готовы общаться со своими коллегами или руководителями в любое время, когда те захотят. А отвечать на сообщения и звонки, в идеале, нужно моментально, независимо от того, что они сейчас делают. Это и правда работает как офис: коллега или босс всегда может подойти к рабочему месту сотрудника, чтобы задать вопрос или завязать разговор. В удаленной среде это значит, что, когда вы посылаете члену команды сообщение в Telegram или Slack, вы ожидаете ответа в течение пары минут.
  • Асинхронная коммуникация — не гарантирует такой скорости ответа. Здесь смысл не в том, чтобы вы моментально получали ответ на то, что запросили, а в общем повышении эффективности труда. От сотрудников не ожидают моментальных ответов на сообщения. Вместо этого они общаются только тогда, когда им это удобно. Им не нужно волноваться о том, что кто-то ждёт их ответа, и постоянно проверять все сервисы. Они могут полностью погрузиться в работу.

У каждого стиля общения есть свои плюсы и минусы. На одних позициях важна скорость ответа, на других главное — не допустить ошибку, и полностью погрузиться в детали. Поэтому лучше всего, на наш взгляд, использовать комбинацию синхронной и асинхронной коммуникации. С лёгким перекосом в одну или другую сторону в зависимости от особенностей бизнеса, ваших потребностей и потребностей вашей продуктовой команды.

Этого можно достичь, общаясь по заранее определенному расписанию. Вместо того чтобы отправлять сотни сообщений в Slack с вопросами о прогрессе, один «разбор полётов» в течение дня (или недели) — будет гораздо удобнее. Причём лучше, чтобы удобное для него время назначал сам сотрудник. Например, кому-то нравится рассказывать о своём прогрессе утром следующего дня. А кто-то хочет делать это вечером, подбивая результаты трудов.

Асинхронная коммуникация лучше работает с опытными программистами на аутсорсе и в IT-аутстаффинге. Они могут даже оскорбиться, если вы регулярно что-то проверяете и не показываете им никакого доверия. Чем больше асинхронной коммуникации — тем, как правило, команда опытнее и продуктивнее, а сотрудники — счастливее и меньше выгорают. Стоит стремиться постепенно этого достичь.

И, отдельно, для пользователей Slack и мессенджеров — пореже используйте обращение @channel или @everyone для всех присутствующих. Если люди видят, что такая информация не всегда к ним относится, они начинают обращать на неё меньше внимания. Такие сообщения быстро становятся неэффективными. Лучше пинговать отдельных членов команды, а остальные прочитают переписку, когда у них будет время.

#5. Предлагайте стимулы и не стесняйтесь хвалить сотрудников за заслуги

На удалёнке «принцип бутерброда» (похвалить-поругать-похвалить) работает не так эффективно. Каждый человек читает ваши сообщения своим внутренним голосом. Негатив чувствуется сильнее, позитив (особенно если при этом не видно вашего лица) — может быть воспринят как укол или насмешка. Поэтому не стоит сильно стесняться в похвальбе своих сотрудников, особенно если они этого хоть чем-то заслужили.

Удаленная команда должна чувствовать, что вы в восторге от того, что они достигают своих показателей, или даже их превосходят. Тем сильнее будет заметен контраст, если с работой действительно будет что-то не то. На такие моменты члены команды обратят двойное внимание.

Просто быстрое сообщение в вашем чате (общем или приватном) — уже многого стоит. Сотрудник, который чувствует, что его работу ценят, намного реже уходит к кому-то другому. Не нужно давать ему месячный отпуск или «Теслу» за достижение KPI. Обычное «спасибо, ты молодец» — уже круто. Периодически можно добавлять гифт-карту или бонус к зарплате, если вы можете себе это позволить.

Кстати, на практике у нас оказалось, что лучше использовать показатели эффективности как бонусную забавную мотивацию, а не как на супер-важную финальную черту, которая определит всё. Если сотрудники постоянно бегут за какой-то цифрой, это прямой путь к профессиональному выгоранию, и в целом токсичной рабочей атмосфере.

Намного лучше, если достижение KPI не ожидается, но даёт какой-то дополнительный бонус. Это повод для ощущения гордости за свой труд. Многие люди гораздо больше выкладываются в среде, позволяющей им открыто доказать свои таланты. Регулярное достижение «крутых» целей по KPI может стать для них полезной дополнительной мотивацией. Оптимально будет ставить цели на неделю, на месяц и на год, и корректировать их вниз/вверх в зависимости от того, что происходит у вас в бизнесе и в команде.

{ "author_name": "Rubrain Аутстафф", "author_type": "self", "tags": ["5","4","3","2","1"], "comments": 0, "likes": 6, "favorites": 10, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 201333, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 27 Jan 2021 14:30:10 +0300", "is_special": false }
0
0 комментариев
Популярные
По порядку

Комментарии

null