Зачем нам столько менеджеров?

Наткнулась на Reddit на интересный пост с рассуждениями, не пора ли сократить количество менеджеров? мол, почему управляющих становится больше, чем тех, кто что-то производит?

Тред стал вирусным и вызвал много ответов, соответственно, многим такая идея отзывается. Уверена, что и среди вас есть те, кто плюсанул бы пост. Попробуем разобраться, что так или не так с 5+ уровнями менеджмента и как извлечь из сложившейся системы максимальную пользу.

Первый источник негатива очевиден: многие сталкивались с менеджерами, которые не умеют делать свою работу. Они как будто просто встают между сотрудником и задачей, которая спускается сверху. Более того, нередко сами компании не понимают, какие задачи должен решать менеджер и как оценить его эффективность.

Еще многоуровневость создает бюрократические проволочки, например, на согласование новых инициатив уходит много времени, а чтобы вырасти в должности, надо перепрыгнуть очень много ступеней.

Поэтому возникает закономерный вопрос: если менеджер не вносит никакой новой ценности, почему не избавиться от него?

Представим: у нас есть отдел из 50 человек. Звучит круто и демократично. Но теперь представьте координацию этой группы. Планирование, контроль прогресса, разбор конфликтов, согласование с другими отделами — всё это повиснет в воздухе. И если нет чёткого распределения ролей и понимания личной ответственности, люди не видят никакой разницы в результате от того, сколько усилий они прикладывают к работе.

Координировать 50 человек одному человеку напрямую -- невозможно. Даже если он суперменеджер. Цифру 50 я, кстати, не с потолка взяла: был реальный кейс руководителя, у которого процессы были хорошо проработаны, а вот человеческий фактор стрелял в ногу постоянно. Люди болели, увольнялись, делали что-то не так. А менеджера по итогу хотелось завернуть в одеяло и дать поспать 3 дня без того, чтобы его дёргали по всем вопросам сразу.

На практике эффективный менеджер может плотно работать максимум с 7–10 людьми. И это при условии, что он занят только управлением. Именно поэтому в Agile-структурах размер команд не превышает 6–7 человек.

Самое сложное — то, что хороший руководитель делает свою работу незаметно. Он не делает результат, он создаёт условия для его достижения. Он устраняет помехи, связывает команду с другими отделами, переводит стратегию с языка CEO на язык исполнителей.

Парадоксально, чем лучше руководитель справляется со своими задачами, тем проще обесценить его вклад. А замечают его, как правило, только когда руководитель уходит. И то, если он действительно хорошо выстроил процессы, то последствия его ухода ощущаются не сразу и окружающие могут даже вообще не связать стагнацию со сменой руководителя.

Вернемся к тезису из оригинального поста. Нужны ли 5+ уровней мидл-менеджеров? Действительно, многие функции у этих менеджеров дублируются. Это происходит потому, что компания растет, и то, что раньше было маленьким стартапом, укрупняется, а некоторые зоны ответственности размываются между старым отделом, который отвечал за это раньше, и новым отделом, который создали под эту сферу.

Получается что в любой момент времени система обладает не 100% КПД: что-то дублируется, а где-то даже противоречит друг другу. Ко мне нередко приходят с вопросами о корпоративной стычке двух таких отделов, или с вопросом, что делать с последствиями уже выигранного конфликта. Часто это происходит из-за того, что руководителю резко досталось ещё 20+ человек, которых надо как-то встроить в собственную вертикаль управления.

Это данность, особенно в растущей корпорации, где не сразу получается убирать такие дубли. И задача хорошего менеджера в этих условиях — чётко обозначить свою зону ответственности и проактивно её отстаивать.

Если хотите, чтобы менеджеры и другие элементы системы перестали вам мешать, начните с этих вещей:

1. Смотрите на людей как на элементы системы, а не на помехи

Понимание того, что нужно системе, а не только вам лично, помогает предлагать более ценные стратегические решения. Соответственно, вам становится проще продвигаться по карьере. Типичный пример непонимания системы – это ненависть всех создающих продукты отделов к безопасникам в крупной корпорации. Как то на agile конфе меня на полном серьёзе спрашивали, что делать, если отдельная функция саботирует твою работу: безопасность не пропускает определенные идеи. В своё время я тоже бесилась и злилась, что мои гениальные эксперименты не аппрувят, но если подумать о том, кто будет выплачивать миллионные штрафы в случае утечки данных, становится понятно, что с их точки зрения саботажник компании скорее вы.

2. Разбирайтесь в интересах людей вокруг

Наблюдайте, чьи интересы стоят за принимаемыми решениями, и как они соотносятся с интересами всей системы. Кто-то хочет расти, кто-то — просто спокойно жить. Понимая, что мотивирует людей, вам проще связать их цели с собственными. Тогда можно превращать даже «бесполезных» людей в союзников. Например, у меня был очень амбициозный знакомый, который всегда активно занимался своим карьерным ростом. Руководители не могли нарадоваться, так как это было очень в стиле компании – "расти или вали". А потом у него случился экзистенциальный кризис по всем фронтам, он не очень понимал, то ли он делает, что хочет, но в силу обстоятельство точно не был готов искать новую работу. Он поделился, что самое крутое что с ним произошло в тот момент – это когда его руководитель, посмотрев на него, сказал: "если тебе сейчас не хочется ничего – просто делай свою работу и давай сделаем чек-ин через время, когда поймёшь, чего тебе хочется". Год просидев в таком состоянии и разобравшись, чувак немного сменил траекторию, но в компании работал еще 5 лет и херачил еще активнее, чем до кризиса.

3. Налаживайте коммуникацию.

Отношения тоже играют ключевую роль — даже бесполезный, по вашему мнению, руководитель, с котором у вас доверительные отношения, скорее увидит в вас союзника и продвинет вас выше, чем будет пытаться всеми силами задавить ваш потенциал.

Кроме того, выстроенная система отношений позволяет отличать бюрократические проволочки от намеренного препятствования, и понимать, к кому идти, если вам действительно мешают.

И если вы задаётесь вопросом: «А зачем нам столько менеджеров?» — возможно, пора спросить себя: а я точно понимаю, как устроена система, в которой работаю? И что я могу сделать, чтобы она работала лучше — хотя бы вокруг меня самого?

Подписывайтесь на мой телеграм канал «Нормально делай, нормально будет», где я рассказываю про то, как растить бизнес через людей, стать руководителем и СЕО, за которым пойдут и сделают х10.