Лучше учиться на чужих ошибках

Порой кажется, что бизнес в сфере советов идеален простотой, но забываем о том, что консилере тоже люди, которым свойственно ошибаться при работе над сложной задачей. Из статьи узнаете о распространённых ошибках в чуткой сфере и о том, как избегать огрех.

Опытный консультант знает о существовании правил, помогающих проводить анализ поставленной заказчиком проблемы. Кроме дерева решений, ветвистого по направлению четырёх категорий: да, нет, не знаю и отвечу позже, важно найти ключевые влияющие и подчас неочевидные факторы.

Успех большинства компаний зависит от ряда рыночных условий, но не все одинаковы. При ограничении времени и ресурсов траблшутер не может подробно изучить аспекты проблемы. Пытается разобраться, какие обстоятельства являются ключевыми, сосредотачиваясь на главном.

Следующее правило заключается в том, что консультант стремится увидеть картину целиком, не прилагая чрезмерные усилия к тревожным, но очевидным мелочам. Легко потерять цель среди миллиона задач, которые можно решить прямо сейчас. Увидеть картину, - значит всё рассмотреть.

Солвер, имеющий знания, обязан немедленно предложить нечто. Луше дать 10 слабых идей, чем одну сильную. Вероятность мощной гипотезы - ничтожна. Когда заказчик ставит перед наёмником множество проблем, консультант делает шаг назад, чтобы разобраться, чего именно стоит достичь.

Пытаясь услужить клиенту, не переставайте помнить о цели. Не решайте головоломки, на которые вас не нанимали. Советники часто теряют драгоценное время, пытаясь придумать альтернативную пользу для клиента, в которой заказчик, как правило, не нуждается и будет только злиться.

Важно понимать, какое место навалившихся в заданиях, занимает проблема, за которую платят деньги. Для того чтобы плодотворно приложить усилия и накопленный опыт, предстоит ранжировать возможности по определённым критериям, напирая на эффектную реализуемость.

Траблшутер привычно страдает от того, что его не слушают. Не потому, что не имеет власти, а оттого, что идеи откровенно слабы или отвратительно безнадёжны. Если бы гипотезы были хороши, вам, как минимум, уделят внимание. Прекратите предлагать пустяковые идеи напористо.

Одна из распространённых ошибок или даже смертных грехов консалтинга - тщетные попытки прилагать маленькие усилия для большой компании, которые не дадут значимого эффекта из-за гигантского масштаба организации. Не стоит упорно пытаться согревать океан кипятильником.

Работать сразу с большими заказчиками - самоубийство для начинающего солвера, нужно иметь доказуемый опыт. Если документарность отсутствует, лучше вначале потренироваться на ком-то некрупном. Без практических побед шанса на успех при взаимодействии с лидерами точно нет.

Не всегда легко сформулировать начальную гипотезу. Приходится полагаться на анализ фактов, начитанность, на то, что какая-то догадка может осенить позже. Иногда можно дать решению прийти самому, как с Менделеевым, которому приснилась периодическая таблица химических элементов.

Во время работы, когда идея не спешит в голову, поможет умение провести линию задним числом через точки, которое называется серендипностью. Ценится способность делать подобное и наперёд. Аналог нити Ариадны: мысленно прокладываете путь от сердцевины лабиринта к входу.

Старайтесь, чтобы гипотеза определяла анализ. Может помочь методика ТРИЗ - теория решения изобретательских задач, но не стоит делать ставку только на методы. Полезно представить идеальный конечный результат, довести идею до абсурда. Если гипотезы нет, думать не о чём.

Критически важно правильно расставлять и вовремя пересматривать приоритеты. Иногда зависят от того, что заказали, но всегда в дело вмешивается психология. У заказчика может быть пара неприятных человек, пока их не удовлетворите, ничего на проекте ровным счётом не произойдёт.

Можете сколько угодно подлизываться к техническому специалисту, маркетологу, коммерческому директору, логисту, кадровику, но, если в компании коммерческий директор или финансовый контролёр главнее - о них позаботиться жизненно важно, иначе ничего не получится.

Во время презентации готового решения нужно забыть об абсолютной точности. В бизнесе аккуратные расчёты не работают. В реальном мире всегда будут отклонения от разработанного плана и тем более проекта. Нужно определить порядок цифр, этого бывает вполне достаточно.

Применяйте метод триангуляции - придумывайте идею по трём точкам. Помните о том, что нужно свести несколько замыслов, чтобы сформировалась множественная польза. Одна мысль не работает: если нет тройной выгоды, сочиняйте новую методику или подход, модель или алгоритм.

Формируя гипотезу, стремитесь к тому, чтобы инсайт уверенно предопределял предстоящий многообещающий анализ. При планировании проектируйте устойчивый баланс между внутренним убеждением, интуицией и фактами, подлежащими обработке и корректной интерпретации.

Заработать в одном месте много сложно, проще относительно небольшие деньги заработать в разных местах. Фокусирование на анализе важнее, чем масштаб размаха. Думайте о том, сможете ли предложить серию идей, из которых может вырасти ещё что-то, принося опыт, славу и успех.

Если правильно разработали дерево вопросов, сразу понимаете, сколько видов анализа предстоит сделать. Бесценным, повсеместно пренебрегаемым правилом, считаем изучать конкурентов. Это сложно, через интернет не всегда возможно. Проще сходить своими ногами под любым предлогом.

Разделив проблему на вопросы и частности, общайтесь с клиентом, идя по дереву рассуждений. Чем больше развилок и веток запланировали обсудить, тем больше шансов хорошо всё продумать. В идеале нужны мощные вопросы, на которые заказчик не может ответить односложно да или нет.

Предлагая решение, а вместе с ним инструмент, озвучивайте то, на чём сможете заработать. Давать рекомендацию и не уметь пользоваться предложенным механизмом глупо. Многие, получив доступ к гигантским данным, начинают беспомощно тонуть, попадают в аналитический паралич.

Увлечься анализом ради процесса - опасно. Можно играть с данными, строить графики, но нельзя заниматься этим бесконечно. Если понимаете, что проделанная работа не подтверждает ни одну из ранее выдвинутых гипотез - тратите время впустую. Идея определяет анализ, а не наоборот.

Когда на проекте поджимают сроки - нужно давать заключение. Разберитесь, что обещают основные задумки и второстепенные. Помните, за что платят. Не делайте вид, что все гипотезы равноценны. Делайте предположения, получайте ответы, похожие на запланированную правду.

Данных и времени не хватает всегда. Ищите путь наименьшего сопротивления и быстрые победы. Вначале делайте простые вещи, чтобы клиент поверил и согласился с предстоящими действиями. Чем сложнее предложенная концепция, тем дольше по времени работа, тем хуже для всех.

Люди больше верят в то, что сделаем нечто полезное завтра, чем бесценное через месяц. Всё реализуемое долгосрочно, менее реалистично, чем то, что можно будет предъявить в кратчайший срок. Стремление к научной точности у клиента непременно вызывает аллергию и неуёмный зуд.

Ищите легко выполнимые идеи - дают существенный вклад в развитие гипотезы. Сосредотачивайтесь на выигрышных видах анализа, избегайте второстепенных и отвлекающих данных. Задавая себе вопросы, опровергайте или подтверждаете идеи, которые сработают.

Используйте инструмент Ричарда Фейнмана - приблизительный анализ: позволяет получить приблизительные итоги, с которыми можно работать. Подавляйте в себе и команде увлечённость большими данными - будет стоить денег и времени. В бизнесе много идей, но мало точности.

Определяйте вероятности пересечением радиусов. Разрабатывая рекомендации, помните о конечном продукте - заключительном плане. В документе пропишите кто, когда и что делает. Планируйте, чтобы как можно больше людей и подразделений исполняли конкретные шаги.

Ваша цель - реализовать успешный проект. Кто, когда, что делает, с какими критериями качества, кому передаёт и что будет, если кто-то чего-то вовремя не обеспечит. Пусть дорожная карта включает все вопросы, которые были определены при структурировании начальной гипотезы.

Обязательно узнавайте ФИО ответственных, с кем будете работать. Нужны не должности, а конкретные люди: когда ставите задачу всем, не работает никто. Если есть данные сотрудников, значит, можно чётко ставить задачи и требовать качества исполнения от конкретных людей.

Выражаю слова благодарности Олегу Брагинскому за корректуру и помощь в подготовке статьи к публикации.