Как компании решают, кого повышать: 6 критериев управленческого потенциала — и почему об этом никто не говорит прямо

Большинство сотрудников не растут не потому, что «не заслужили» или «в компании нет возможностей».

Реальная причина куда прозаичнее: внутри любой организации существует невидимая система оценки управленческого потенциала, которую сотрудники почти никогда не видят и, главное, не понимают.

Вы можете работать лучше всех в отделе, закрывать задачи быстрее, чем ваши коллеги, и всё равно годами оставаться на том же уровне. При этом людей, которые, как вам кажется, работают «проще», будут ставить выше.

Почему?

Потому что компании повышают не лучших исполнителей, а людей с прогнозируемым управленческим поведением — вне зависимости от стажа и текущей роли.

Эта статья раскрывает шесть критериев, по которым руководители на самом деле решают, кого продвигать. Каждый критерий можно прокачать — но этому никто системно не учит.

(Если вы ещё не читали предыдущий материал — начните с него: там я объясняю, почему большинство сотрудников ошибаются в понимании управленческой роли).

Управленческое мышление = способность видеть систему, а не задачу.

Это не про «быть стратегом». Это про базовые вопросы:

— что произойдёт после моего решения?

— какие функции заденет мой проект?

— какую проблему компании это реально решает?

Ключевое отличие будущих руководителей — широта управленческого контекста, а не глубина экспертизы.

Маркетолога в e-commerce-компании дважды обходили при повышении. Формально он был сильнейшим в отделе: быстрая скорость, точность, высокий ROI. Но при каждом своём решении он смотрел только на маркетинговые показатели — не учитывая влияние на склад, логистику, операционку.

Результат: команда считала его отличным исполнителем, но не тем человеком, который сможет управлять процессами, где нужно держать всю картину.

— Могу ли я объяснить влияние своей работы на другие функции?

— Учитываю ли я риски и последствия решений?

— Могу ли я предложить решение не для задачи, а для всей системы?

Это критерий, о котором руководители говорят меньше всего, но который влияет больше всего.

Предсказуемость — это не «быть удобным».Это способность руководителя планировать на вас.

Поведенческая стабильность — ключевой предиктор управленческого успеха. Руководителю важно понимать, что человек удержит ответственность, не «провалит» команду и не сорвёт сроки.

Аналитик в финтех-компании был самым сильным по навыкам и качеству аналитики. Но его продуктивность была непредсказуемой: два дня — рывок, неделю — эмоциональная яма. Руководитель не мог делегировать ему критичные задачи, потому что не понимал, какой версией сотрудника он столкнётся завтра.

Повысили другого — не самого сильного, но самого стабильного.

— Насколько стабильно я выполняю задачи при стрессовых ситуациях?

— Может ли руководитель прогнозировать сроки и качество моей работы?

— Какие риски со мной связаны как с будущим руководителем?

Компании любят инициативных людей, но повышают не инициаторов, а финишёров.

Это подтверждают данные Harvard Business Review: в управлении важнее способность довести проект до результата, чем способность генерировать идеи.

Сотрудница HR брала десятки инициатив: идеи для вовлечённости, автоматизации, адаптации. Но завершала — лишь часть.

Руководство называли её «очень энергичной, но не очень надёжной». Повышение получил коллега, который делал меньше, но закрывал каждую инициативу до результата.

— Какие инициативы я довёл до результата в этом квартале?

— Что из дополнительных задач «зависло»? Почему?

— Сколько проектов я тяну параллельно и укладываюсь ли в сроки?

Сильные руководители влияют без статуса. Эту мысль подтверждает проект Google Project Oxygen: один из факторов эффективных менеджеров — умение убеждать без давления.

Влияние = способность менять поведение людей через аргументы, доверие и логику. Это не про громкий голос и уверенность. Это про социальный капитал.

Финансовый контролёр в производственной компании был всегда прав. Факты — железные. Но с ним никто не хотел работать. Люди саботировали его предложения, даже если он говорил правильные вещи.

Руководство решило: если человек не может влиять, он не сможет управлять.

— Кто из коллег реально слушает мои рекомендации?

— Могу ли я продать идею, не опираясь на статус?

— Могу ли я влиять на людей, которые мне не подчиняются?

Зрелость — это не возраст. Это способность выдерживать неопределённость, конфликты и ответственность.

Мини-кейс:

Менеджеру проектов несколько раз отказывали в повышении, хотя он был компетентным. Причина — уходил от сложных разговоров, боялся давать обратную связь, «держал всё в себе».

Команда «садилась ему на шею», а руководители понимали: если дать ему штат — будет трындец.

— Какие конфликты я решал за последние месяцы?

— Где я брал ответственность, а где — уходил?

— Могу ли я принимать решения при нехватке данных?

Самый честный критерий. Руководители повышают тех, кто уже частично выполняет роль руководителя, даже если это нигде не прописано.

Это подтверждается исследованиями McKinsey о «role modelling behavior»: компании чаще продвигают тех, кто показывает нужное поведение до перехода в новую позицию.

Дизайнера продуктовой команды повысили, потому что он сам взял на себя коммуникацию между дизайнерской группой, продактом и маркетингом.

Он стал «мини-лидом» без статуса — и руководство просто оформило то, что уже происходило.

— Какие зоны я веду, хотя этого нет в моих обязанностях?

— Что я уже делаю «как руководитель»?

— Где я влияю на уровень выше?

Повышают не лучших работников, а тех, кто демонстрирует управленческое поведение, понятное и предсказуемое для бизнеса. Каждый из шести критериев можно развивать. Но почти никто не понимает, как это делать системно.

Это и есть причина застревания: не в недостатке таланта, а в отсутствии ясной системы развития.

Это тема следующего материала.

👉 В следующей статье я покажу, как честно и объективно оценить свою готовность к роли руководителя: «Готов ли я к роли руководителя? Пошаговая методика самооценки управленческого потенциала».

Вы сможете пройти по тем же вопросам, что используют внутренние HR и топ-менеджеры — и увидеть, где ваше реальное «узкое место», а где — недооценённая сильная сторона.

Друзья, с какими критериями согласны? С какими — нет? Приглашаю также уже состоявшихся руководителей поделиться опытом своих компаний)