Обратная связь не на review, а повседневно – китайский опыт

Обратная связь обычно ассоциируется со специальными встречами, на которых сотруднику руководитель или HR доносит мнение о его работе и делает это вежливо и корректно, чтобы, не дай бог, не обидеть человека. Как говорил один персонаж «хочешь указать на недостатки, сначала похвали, мерзавец». Но ведь в командной работе общий результат зависит от каждого, а такой подход исключает обсуждение результатов коллеги из общего разговора. Так что более эффективен другой подход: научить сотрудников принимать высказываемую обратную связь без обид, и сделать повседневную обратную связь частью корпоративной культуры. Именно так и поступают во многих китайских технологических компаниях, и мы поговорим об этом опыте подробнее, потому что в него заложены интересные механики.

Утверждение о прямой обратной связи в китайских компаниях может показаться странным. Ведь, согласно шкалам культурных кодов Эрин Мейер, на шкале критики, то есть негативной обратной связи, Китай находится далеко в правой части, критику в нем высказывают косвенным образом. Он расположен гораздо правее США, в которых критику принято высказывать более прямо, но дозировано. Книги и выступления по обратной связи воспроизводят как раз американский опыт. И они говорят, что надо сначала похвалить, дать позитивную обратную связь, и лишь потом – критику, при этом наилучшее соотношение, когда на одно критическое утверждение приходится две-три похвалы.

Это даже обосновывают психологией: дескать, негатив запоминается гораздо сильнее, и может нанести травму. Но негатив запоминается сильнее именно для того, чтобы ты не повторял действий, которые могут нанести прямой вред здоровью, природа создавала его именно для этого во времена жесткой жизни в дикой природе. А сейчас общество работает гораздо гуманнее, и такое отношение вряд ли оправдано. Возможно, именно такой подход привел к появлению поколения людей-снежинок (snowflake generation). Хотя есть мнение, что это лишь следствия, а в основе лежит ценность переживаний жертвы и особой заботы, созданная деконструкторами традиционных ценностей для разрушения общества. Впрочем, я отвлекся от темы, кого интересуют подробности – можно посмотреть ссылки в этой моей статье.

Отметим, что Эрин Мейер фиксирует, что в странах Европы критиковать принято гораздо более прямо, чем в США. В книге описан конкретный кейс, когда французский менеджер поехала работать в американскую компанию, и из-за такой обратной связи, в которой критика сдобрена похвалами, была уверена, что ее высоко оценивают, хотя ее руководитель был близок к увольнению. Что касается России, то Эрин пишет, что там обратную связь принято давать еще жестче, часто в грубой форме. И все мы знаем такие примеры грубых начальников, которые вряд ли можно считать позитивным уроком.

Опыт китайских компаний представляется интересным, потому что они смогли создать практику прямой обратной связи, при которой, однако, исключается грубость и потеря лица. Это – современные кейсы, которые я увидел в ходе поездки по китайским технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime и другими) осенью прошлого года, о которой у меня есть подробный отчет. Когда Эрин писала свою книгу более десяти лет назад, высокие технологии в Китае только разворачивались, поэтому не удивительно, что у нее это не отражено. Да и сейчас эти практики не во всех компаниях. Но распространяются, потому что они обеспечивают высокую скорость и эффективность работы команды.

Я рассмотрю их на примере компании Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу), которая создала гибрид инстаграм с маркетплейсом, где основной контент – истории личные истории на разные темы: новый образ и использование гаджетов, кулинария, путешествия, как это и было в инстаграм. Но если ты в этой истории даешь ссылки на купленные в ходе этой истории товары и услуги, то маркетплейс делится своим процентом, получаемым от продаж по переходам с твоей истории, и это – дополнительная монетизация, о которой не нужно специально заботиться. Именно дополнительная, ведь в инстаграм люди делились своими историями без такого дохода. На мой взгляд, это решает западную дилемму между самовыражением и смыслами жизни и мещанским потреблением, о которой много писал Чехов и другие классики: можно выражаться и при этом потреблять, да еще и получать небольшой доход – нет проблемы.

Команда в Little Red Book – боевой отряд, созданный на достижения конкретной цели. Именно так и сформулировано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события». Когда боевой отряд идет к цели, то людям надо открыто высказываться о том, что происходит, обсуждать это. Поэтому сформулированы четыре правила:

Все правила нацелены на открытое общение, и третье явно говорит о том, что любые проблемы, обиды из-за обратной связи – глупые, и их не надо бояться. Отдельно надо отметить первое правило. Общение во всей компании ведется не по именам, а по никам. Ник – это имя, которое каждый выбирает себе на работе. Так делают во многих компаниях, где работают иностранцы, или которые активно сотрудничают на внешнем рынке: иностранцам сложно запоминать китайские имена.

Но в Little Red Book пошли дальше: каждый сотрудник выбирает себе имя, отражающее роль, которую ты хочешь играть в компании. Обычно обращаются к персонажам из японских или китайских книг, мультфильмов или сериалов, например, ник владельца компании – японский дракончик, а у спикера, который вела рассказ – китайский. Поэтому, когда говорят с тобой или про тебя в компании – это не про человека, это про роль, которую ты играешь, и это смягчает потерю лица. С другой стороны, люди выбирают достойные, часто героические образы, и дальше нужно ему соответствовать, это мотивирует.

А еще это отчасти переносит в игровую реальность, в которой люди привыкли действовать не так, как в реальной жизни, там все как бы не по-настоящему. Компания молодая, большинству сотрудников меньше 30, а основателям чуть больше 40, так что все они – из эпохи онлайн-игр. Игровая реальность – не только в общении по никам. Большой open space компании разбит на локации, которые оформлены в разных стилях и имеют характерные названия, как-то связанные с командой, которая в них располагается (аэропорт, апельсин и другие). Это еще и отделяет одну команду от другой, способствует идентификации себя именно с командой, а не только с компанией.

Думаю, что многое из этого может оказаться уместным не только в китайских компаниях, но и у нас. Отмечу, что такое полуигровое восприятие работы близко молодому поколению, и, возможно, этим стоит пользоваться, а не пытаться перестроить молодежь. Не стоит думать, что игра означает низкую требовательность: в крутых командах игроки требовательны друг к другу, а за право попасть в рейд есть конкурс. В Little Red Book – крутые команды, они платят в полтора-два раза выше рынка, у них хорошие социальные условия на работе: хороший офис, питание, медстраховка, компенсация жилья и так далее. Все это создает большой поток желающих, который позволяет командам проявлять большую требовательность к коллегам внутри.

Есть система оценок A-D, и если ты получаешь D – то это – увольнение, как в институте за двойку в сессии. И у них большой отсев, до 50% поступивших уходят в течении года. Это логично: если мы действуем как военный отряд, то вправе от любого члена команды ожидать соответствующего напряжения усилий, раз уж он присоединился. Или ты напрягаешься, как остальные, или нам не по пути. Тебя увольняют не потому, что ты плохой или не умелый, просто не такой, как нужно нашему отряду. И ты можешь найти другой отряд, другое место работы. И есть сдерживающий фактор, побуждающий внутри команды срабатываться, а не увольнять любого, кто не понравился: прием новых сотрудников открывается только на пару недель в году, а при уходе сотрудника внутри года обязательства команды не меняются. Так что надо реально отвечать на вопрос: помогает член команды достигать цели, или нет.

Отметим, что такой подход противоположен практике многих российских компаний, нацеленных на максимальное удержание при оплате по рынку или даже ниже. При этом забота об оплате по рынку еще и возлагается на сотрудника, на просьбу о повышении отвечают: принеси офер с рынка – мы сделаем контрофер. Конечно, я не хочу сказать, что конкретная практика – идеальная и пригодна для любой повсеместно. Но это – вопрос комплексного проектирования, учитывающего условия оплаты относительно рынка, поток сотрудников через компанию, системы оценки и мотивации и корпоративной культуре. А знакомство с разными практиками обогащает людей.

Little Red Book дал самый яркий пример корпоративной культуры. В других компаниях рассказывали более сдержано. Но вовлеченность, неформальное отношение к миссии компании, направленной на позитивные изменения мира, и искренняя работа на цели компании видна во всех компаниях, где мы были. И везде применяется система OKR для постановки целей и оценки сотрудников. При этом в большинстве компаний команды сами выбирают способы, которыми команда внесет свой вклад в достижение целей компании и согласует это с руководством, то есть команды обладают высокой автономией. Впрочем, про цели и миссию компании и OKR – отдельная тема. А я на этом завершаю статью и думаю, что продолжение следует. А другие мои статьи и вступления о китайском опыте доступны на моем сайте.