Как сочетать инициативу с исполнением – китайский опыт

Компании ожидают инициативы сотрудников, потому что профессионалы способны найти неожиданные решения, но одновременно они ожидают, что распоряжения руководства и принятые планы действий будут выполняться, и боятся хаоса индивидуальных инициатив. Я расскажу, каким образом инициативу и исполнение совмещают в китайских технологических компаниях – я познакомился с этим, заглянув внутрь Baidu, Xiaomi и нескольких других в ходе визита осенью прошлого года и последующего изучения темы. Думаю, этот опыт будет полезен, тем более, что в качестве технического инструмента организации такого совмещения используют всем известный OKR, который оказался хорошо совместим с китайским культурным кодом.

Разговор об инициативе в контексте китайских компаний может показаться неожиданным, ведь мы привыкли думать о Китае как об иерархической конструкции подчинения. И это – правда, но лишь отчасти. Если бы все было основано на подчинении, то современные достижения китайской экономики и развитие технологий были бы невозможны, ведь для успешной работы на международных рынках нужна предпринимательская инициатива, а для развития технологий – изобретательство и исследования, которые не выполняются по плану. Замечу, что Китай уже десять-пятнадцать лет не просто копирует технологии, а создает новые. Примеров много, часть из них можно посмотреть на слайдах 23-24 моей презентации на вебинаре, посвященному перехвату Китаем технологического и политического лидерства у США в ближайшие 3-7 лет, запись которого также доступна по ссылке.

Каким же образом это совмещают? Во-первых, все команды имеют широкую автономию по выбору способов для достижения целей, которые ставит руководство. Во-вторых, инициатива снизу приветствуется. Да, ее надо защитить перед руководством. Но если она нацелена на достижение общих целей компании, то она будет поддержана, об этом нам говорили во всех компаниях, где мы были. А в-третьих, этап, когда можно проявить инициативу, встроен в процесс согласования целей и планов в OKR, который широко используется в компаниях. Это – итерационный процесс.

В начале есть только цели, которые задают вектора развития компании, сформулированные руководством. Особенностью Китая является вписывание целей компании в общие направления развития страны, люди рассматривают работу компании как часть достижения Китаем достойного места в мире. И поэтому знают позицию своей компании в международном контексте, говорят о задачах по изменению этой позиции. В России, кстати, это редкость, люди часто сосредоточены на том, что происходит внутри компании, а не на сопоставлении с другими компаниями, особенно зарубежными. Я говорю об основной массе сотрудников, а не о тех топах, которым положено думать в таком контексте. В Китае это не так, перед нами выступали инженеры среднего уровня, не топы.

Цели руководства приходят в подразделения и команды и обсуждаются там. И дальше идет встречное предложение, включающее способы, которые кажутся подходящими для достижения целей, и ожидаемые результаты. Ведь если речь идет о развитии какого-то направления, то к этому можно подходить разными способами, выбирать разные стратегии и ориентироваться на разные группы потребителей. И у тех, кто в этом направлении работает, обычно есть какое-то свое видение ситуации и возможностей.

После нескольких таких итераций и получается согласованный план, в котором цели декомпозированы и снабжены ключевыми показателями, которые покажут прогресс продвижения к ним. Этот план утверждается, и дальше его надо выполнять. Но у вас была возможность поучаствовать в его обсуждении.

Тут есть важная тонкость. Поскольку операционная деятельность непрерывна, то этап согласования планов происходит в то время, когда вы работаете над предыдущим планом в ходе операционной работы, для этого нет отдельного выделенного времени. И, если вы хотите проявить инициативу, то вам самим надо выделить время для этого из операционной работы. А если вы этого не сделаете, то руководство сделает это вместо вас, и тогда к вам придет уже готовый план действий, который необходимо выполнять. Именно об это часто спотыкаются, ведь далеко не у всех есть навык управления собственным временем.

Вообще, это – распространенная проблема, типичный диалог выглядит так:

– Опять начальство запланировало какой-то бред...
– Но ведь оно две недели назад присылало проект, почему вы промолчали?
– Я был занят текущими проектами...
– Увы, поезд ушел, теперь придется выполнять что получилось.

Краткость визита не позволила выяснить, как именно китайцы борются с таким развитием событий. Но, думаю, тут действует принцип «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» и жесткость оценки результата. Если ты знаешь, что твою работу будут оценивать по достигнутым результатам, и если он не будет удовлетворителен, то попросят на выход – то ты научишься во-время встраиваться в систему обсуждения планов.

Тут надо понимать, что руководство в большинстве случаев совершенно не заинтересовано в утверждении не реалистичных планов, которые не будут исполнены, потому что на их результат это тоже повлияет. Поэтому на этапе обсуждения оно готово слушать предложения. Но – конструктивные, их не интересует, что «это нельзя сделать», им важно, а что сделать можно, чтобы продвинуться к целям.

Кончено, все компании – разные. Я уже отмечал в статье Особенности китайского менеджмента, что в китайских компаниях основатель строит собственную систему менеджмента, гибрид полувоенного менеджмента, оставшегося от коммунизма, с западным менеджментом, часто воспринятым через призму японского или южнокорейского опыта.

Но дело в том, что такая система принятия решений, при которой предложения выдвигаются внизу, обсуждаются, потом поднимаются по иерархии и в конце концов согласуются наверху, характерна для японского менеджмента, она называется «японский консенсус» и отмечается такими исследователями деловой культуры, как Ричард Льюис и Эрин Мейер (подробнее про их модели можно посмотреть эту мою статью). Они говорят об этом в контексте деловых переговоров, объясняя, почему японские партнеры, как правило, не могут поменять позицию прямо в ходе переговоров: она уже согласована наверху. И рекомендуют тщательнее подходить к предварительной стадии подготовки переговоров, пытаться именно на этой стадии выдвинуть максимум предложений, чтобы предполагаемые партнеры учли их при подготовке. И быть готовыми к следующим раундам после перерывов. Эта система опирается на восточную культурную традицию в целом, идущую от Конфуция и Лао-цзы. И это работает в компаниях при обсуждении целей и принятии решений, разница лишь в том, насколько руководитель компании или подразделения учитывает мнения сотрудников. Одни компании, например, Huawei, больше напоминают военную среду, другие – более демократичны. Но, повторюсь, система OKR, включающая этап инициатив снизу и их обсуждения была практически во всех компаниях, где мы были, просто в разной мере. Baidu, Xiaomi, Little Red Book работают именно так, а в SenseTime и BYD, к сожалению, глубокого погружения в способы принятия решений у нас не было.

Вообще, достижения китайцев в интеграции культурных традиций в современность – впечатляют. У меня об этом есть статья «Китайский культурный код», если вас интересует эта тема, то там много разных примеров, включая совмещение конфуцианской концепции гармоничного мира с искусством войны Сунь Цзы, и применение всего этого в современной корпоративной культуре.

Осмысливая китайский опыт при подготовке статьи, я понял интересную вещь. Меридит Белбин в своих исследованиях, которые привели к созданию модели командных ролей, выделил два тип руководителей: демократичные Координаторы, которые учитывают мнение всех членов команды, и харизматичные Шейперы, которые ведут команду по выбранному им пути. Он сравнивал эффективность разных типов руководства и пришел к выводу, что не один из них не имеет преимущества, однако, у них различные недостатки. Координаторам требуется предварительно обсудить решения, это отнимает время, и приводит к тому, что команда не успевает среагировать на изменение ситуации. Шейперы принимают решение быстро, но чаще Координаторов ошибаются, и вся команда вслед за ними идет по неверному пути. Кстати, ошибки Шейперов можно легко увидеть в истории развития вооруженных сил: известно много случаев, сколько раз успешные в прошлом генералы ставили на устаревшие системы вооружений, в которых были уверены, или делали ошибку при выборе направления развития, в которую вкладывали все средства в проект, который проваливался, в то время как верные альтернативы в процессе обсуждения были. Но это все – единичные случаи, Белбин провел исследования на сотнях команд и получил статистически достоверные результаты.

Так вот, если мы выносим инициативу членов команды на этап подготовки целей OKR, то это снимает проблему времени для обсуждений, так как происходит заранее, а не внутри операционной деятельности. Это ценно для Координаторов, а также дает возможность Шейперам услышать мнение людей, в целом сохраняя за ними право окончательного принятия решения. Таким образом, получается, что система OKR может быть компенсатором недостатков для обоих типов руководства.

Отмечу, что руководитель команды – вовсе не обязательно Координатор или Шейпер по Белбину, потому что таких людей не так много. Руководителям, которые по личным характеристикам относятся к другим ролям, система обсуждения целей OKR подходит еще лучше, так как дает возможность делать выбор из различных альтернатив или даже передать решение команде. Вообще модель командных ролей Белбина я знаю давно, у меня есть много статей и выступлений. Но с этой точки зрения на роль OKR я посмотрел впервые.

И в заключении отмечу, что, если вы решите применить этот опыт в своей компании, то помните: людям надо дать возможность проявлять инициативу, но не требовать, чтобы такой возможностью воспользовался каждый. Далеко не всем это нужно. Еще в 1960-е годы Дуглас МакГрегор, исследуя мотивацию людей, ввел разделение на исполнителей (X), которые хорошо действуют по инструкциям, и предпринимателей (Y), которые любят придумывать решения в условиях неопределенности, а на регламенты смотрят как на преграду. В конце века буквы X и Y взяла себе теория поколений, но деление на исполнителей, действующих по плану, и предпринимателей по-прежнему актуально. В другом варианте оно присутствует в типологии Майерс-Бриггс (MBTI) – это дихотомия J-P (Judging – Perceiving, Решающий – Воспринимающий). Первые действуют по плану, вторые – ждут удобных случаев и возможностей от мира. В спиральной динамике это деление тоже проявлено через дихотомию Я – Мы, которой различаются типы.

На этом я завершаю статью. Я буду продолжать осмысление китайского менеджмента и культурного кода, начатого в своей поездки. Если тема интересна, то у меня есть отчет о поездке, а все материалы собраны здесь. И меня можно приглашать для консультаций и выступлений по этой и другим темам, я открыт для сотрудничества в разных форматах. До новых встреч!