«Я же пробиваю чеки, значит работаю». Как предпринимателю замотивировать сотрудников на работу

Подкаст «Бизнес, роботы мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

Саша хочет наладить отношения с сотрудниками. Она мечтает, что ребята будут замотивированы, чувствовать себя командой и делать проекты один за одним.

Но в реальности — задачи не выполняются, а дедлайны игнорируются. Саше приходится доделывать работу самой и думать, как же замотивировать команду.

Лёша очерствел к линейному персоналу, потому что сотрудники часто уходили, а Илья дорожит своими продавцами и хвастается эйчаром.

А ещё в выпуске к нам присоединилась Даша Сонькина — основательница компании «Банч», кафе «Овсянки» и «Дашиных пирожков». У неё тоже были сложности с мотивацией линейщиков, но она смогла их решить.

Саша: Ребята, мне хочется с вами посоветоваться на счёт сотрудников опять.

Но в прошлый раз мы с ребятами обсуждали звёздных сотрудников, а в этот раз я хочу поговорить с вами о том, как наладить постоянную работу с костяком команды, с фундаментом, просто ребятами, которые делают свою работу. Пока что не звёздами, а начинающими звёздами. Потому что я, кажется, в этом косячу. И, Даш, тебя я позвала, в том числе потому, что у тебя наверняка есть похожий на мой опыт.

Смотри. Когда у меня была только кофейня, я думала «Господи, как же тяжело работать с немотивированными людьми». Потому что бариста и продавцы – это люди, которые не очень горят своей профессией часто, они просто пришли, от звонка до звонка отработали, получили деньги и ушли. Плясать вокруг них и говорить: «Смотрите, это же очень интересно, давайте вместе встанем в круг». Но они не особо проникаются.

Есть, конечно, отельные, кто проникается, но в основном это люди, которые просто хотят сделать свою работу и получить деньги. Когда я стала делать подкастерскую студию, я вдохнула свободно типа: «Господи, наконец-то, теперь я работаю с так называемыми «белыми воротничками», то есть с людьми с высокой квалификацией, и они обычно сами уже автоматически замотивированы, потому что они работают на своё имя, на портфолио, им больше чем мне нужно сделать проект.

Я так думала до определённого момента. И сегодня я к вам пришла бомбить. В прошлом выпуске подкаста я рассказала, что ужасно устала, и что наш продюсер Альберт отправил меня отдыхать в Египет.

Илья: я тоже хочу в отпуск!

Даша: и я!

Саша: Но отдых получился у меня очень рабочим, потому что мы сейчас параллельно делаем один сложный проект в подкасте «Заварили бизнес». Мы делаем сложносоставной проект, где много интервью предпринимателей, полевых записей из города.

Это какое-то иммерсивное погружение в пространство города и интервью с людьми. Редакторски это очень сложный проект. И просто сбагрить его своим сотрудникам я не могу. Они не настолько высококвалифицированные, поэтому сидя под пальмой я сидела и ручками собирала первый эпизод этого подкаста.

Даша: Мне кажется, приятно работать сидя под пальмой.

Саша: Это да! Я прямо кайфанула, я даже похвасталась. Приехала и говорю: «Ой, может, навсегда уехать к морьку и там работать..?»

Но я думаю: «Ладно, первый эпизод я сделала своими руками, а теперь я готова передать сотрудникам, потому что понимаю, что именно передавать». Приезжаю, открываю Asana (там мы ведём все таски) и вижу, что по всем следующим выпускам миллион просроченных задач с красными огоньками при том, что у нас есть продюсер, то есть проджект менеджер, который должен это всё организовать.

И угадайте, какая задача самая просроченная? Типа просроченая на 3 недели?

Сделать Ганта, который организует работу. То есть у нас просрочена задача организовать задачи. Это какая-то дикая рекурсия. И я понимаю, что если в процессах беда, то вот что произойдёт. Спустя 3 дня я пойму, что всё в аврале, ничего не готово, сяду и буду второй выпуск собирать тоже руками. И я думаю: «Блин, что я делаю не так»?

Даша: Слушай, извини, а ты задала им вопрос типа: «Ребят, какого чёрта? Что это вообще?»

Саша: Конечно, а они говорят: «Ну, я очень стараюсь, я сделаю». «Когда сделаю?» «Завтра». Завтра наступает – не сделано. И я такая: «Что, я опять нахожусь в ситуации, где я в кофейне, на меня бариста смотрит как на слона и говорит: «Ну, я же пробиваю чеки, значит, работаю»». Да блиииин.

Я не понимаю, что я делаю не так? На каком этапе? Поэтому я хочу с вами поговорить о том, как правильно построить отношения с основной базой наших рабочих ребят, которые делают своё дело, чтобы, с одной стороны, всё не превращалось в отношения рабовладелец-раб. Таск не выполнен – на тебе по попе. С другой стороны, чтобы дела делались, потому что сейчас не делаются.

Можем начать прямо с найма, потому что, возможно, я допустила уже на этом этапе некий просчёт, потому что, вероятно, моя сотрудница просто не понимает, что такое «сделать Ганта». Есть такая вероятность. Я ей говорю: «Сделай Ганта», а она такая «Аааааааа» . И гуглит «гант».

Нанимая проджект-менеджера, я почему-то была уверена, что она владеет этим инструментом. Ну, я такая требую, чтобы она сделала мне Ганта «Сделай Ганта!». А что, если она не умеет? Ну, то есть возможно, что я ошиблась в самом начале: нашла человека с нерелевантным опытом, неправильно провела собеседование. Чтобы больше так не ошибаться, я поговорила с главным HR Ильи, Анной Горлановой. Для начала я узнала, где она ищет классных сотрудников:

Саша: Слушайте, всё довольно понятно. Сервисы как hh, плюс сарафанка, плюс соцсети. У меня есть свой уникальный и особенный канал. После прошлого выпуска нашего подкаста мне написала девушка, что хочет штормить по нашим проектам, по нашим идеям, то есть сама постучалась к нам, чтобы закрыть те проблемы, о которых я рассказывала в прошлых выпусках. И после этого выпуска тоже к нам кто-то постучится. Это мой канал найма людей.
Человек уже знает, какие у меня проблемы, и что я хочу порешать, и приходит их решить. Это же просто идеально.

Но мне интересно, как вы строите свои отношения уже на этапе собеседования? Есть ли у вас какие-то тригерные точки, когда вы понимаете, что человек не подойдёт, какие-то коварные вопросы, которые позволяют вам понять, устроится человек или нет? И в общем как вы на этапе собеседования выпаливаете «своих»?

Мне просто хочется сузить воронку сверху, чтобы просеивать людей не в процессе работы через свою боль. Если я попрощаюсь с той сотрудницей, из-за которой я сегодня пришла к вам сотрудничать, это я выкину десятки своих часов рабочих. Мне будет прямо очень больно. Я бы хотела на первом этапе быстрее выпаливать, подходим мне человек или нет.

Илья: У меня нет такой проблемы. У нас с Анной есть взаимопонимание в том ключе, что Анна знает, с какими людьми и с какими типажами я могу работать. И если ищется человек в мой первый круг, то есть люди, с которыми я на ежедневной основе, скажем так, контактирую, то, конечно, Аня приглашает на общение со мной только того человека, которого…

Анна понимает, что он со мной сработается, по моим определённым критериям. Вот. Я не отсеиваю сейчас никого. Это делает Анна. Это её рук история, поэтому…

Даша: У нас сейчас так происходит: объявления какие-то о найме мы размещаем в телеге или в соцсетях. Допустим, если мы ищем линейный персонал, то, соответственно, шеф-повар на производстве и в «Овсянках» с ними разговаривает и договаривается. Но при этом всё равно это частично каким-то образом лежит на мне.

Ну, и я понимаю, что, допустим, если у нас все позиции закрыты, то я буду думать «так, а почему я должна платить деньги hr, если он нихрена не делает?»

Илья: Это тоже к вопросу о делегировании. Сначала мы принимали решения, а потом мы поняли, что мы не можем везде принимать решения. В случае с Анной мы скаpали: «Анна, это ваше направление, вы здесь решаете, какие сотрудники должны приходить. Если они будут приходить и будут оставаться, вашей же команде будет проще в дальнейшем».

Саша: Мне приходится hr самой симулировать, писать вакансии и выкладывать. Я просто хочу построить некую систему, где я постоянно получаю поток входящих заявок и понимаю, как мне так построить собеседование, чтобы быстро всё понять про человека и, условно, записать его в какую-то категорию «точно не годен», «условно годен», «точно годен», какую-то такую скоринговую систему. Хотя бы примерно так, как, наверное, у вас отсеивают продавцов-консультантов на первом этапе.

А чтобы посмотреть, как это работает у Лёши, отправили продюсера этого подкаста Альберта на собеседование к Лёшиным ребятам, чтобы протестить, как работает его система. И у них похоже она работает довольно чётко. То есть было 40 минут, явно было всё срежиссировано.

Встретились, сначала Альберт рассказывает о себе, и менеджер для себя делает какие-то зарубочки дескать подходит-не подходит. Потом чётко, как по листочку, рассказывает условия вакансии и всё, поехали. Поскольку у Лёши это больше похоже на машину по найму людей. И я хочу стырить, Лёш, немного твоей мудрости об этом. Как я могу этот процесс сделать не… Каждое моё собеседование выглядит как первое свидание в Tinder, понимаете, каждый раз это новый человек, я смотрю ему в глаза, я стараюсь его понять, прощупать его мотивацию. Это очень личное общение.

И при этом возможно я упускаю важные пойнты, то есть я, может быть, проджект менеджера не спрашиваю: «А умеешь ли ты делать диаграмму Ганта». То есть в душу заглянула, а по скорингу конкретные вопросы не задала. У Лёши всё отлично с самим процессом найма, но, похоже, большая проблема с самой вакансией, потому что, например, называется она так «Кассир (администратор) сушибара, повар-сушист…»

Лёша: Это п%;@ец. Ко мне подходит управляющий потом и говорит: «Слушай, вакансия закончилась, нужно продлить».

«Первое, - говорю, - почему нет автопродления? А второе, говорю, покажи ка мне вакансию». Я смотрю эту вакансию, где всё вмещено в одну вакансию, и говорю «какого вообще хера?». А он говорит: «Так это же экономия. Я в одной две написал, понимаете?»

Саша: Это довольно изобретательно. Мы показали Лёшину вакансию эксперту Наталье Воротниковой. Она – менеджер hh.ru, отвечает за продукт аналитика. Наталья объяснила, как составить вакансию так, чтобы вас поняли:

Саша: Даша, а что ты делаешь, если ты сотруднику говоришь: «Слушай, а не могла бы ты делать допродажу и к каждому кофе добавлять круассан?» А она тебе говорит: «Ну, вообще-то кофе не пьют со сладкими булочками, поэтому я не буду допродавать». Ты ей говоришь: «А я тебе тогда премию не заплачу». А она говорит: «А деньги мне не важны».

И ты понимаешь, что вся твоя кофейня в заложниках у перфекциониста-бариста, который хочет варить классный чёрный кофе, который стоит 100 рублей и маржинальность у которого меньше, чем у рафа и капучино. Это моя ситуация, как ты понимаешь, я тебе пересказываю.

Даша: Нет, ты знаешь, у нас такого не было. Была одна девушка-бариста, которая просто была неприветливая. Она делала нормальный кофе, но в основном с ней было неприятно общаться, и мы просто её уволили. Ну, то есть мы не заставляли её что-то делать, а мы просто поняли, что нам не по пути.

Саша: Короче, я это ощущаю таким образом, как будто я в заложниках у целей своих сотрудников, потому что они хотят научиться. И я хожу вокруг них и обучаю. Но иногда мне просто нужно, чтобы работа была сделана.

И я понимаю, что это только мой интерес, но чёрт возьми, в этот момент мне хочется начать разговаривать по-другому и вспомнить, как я разговаривала с бариста у себя в кофейне.

Даша: Начни. Иногда работает, к сожалению.

Саша: Илья, у тебя есть разделение на белых и синих и как ты их дисциплинируешь?

Илья: Мы не делим. У нас есть сотрудники, которые являются джуниами и которые делают базовые вещи. Если мы говорим про продавцов-консультантов, это ребята, наши коллеги, которые находятся, говоря военных языком, на передней линии нападения и обороны. Они контактируют с нашим покупателем и именно по ним составляется представление большей частью о компании.

И мы не говорим, что ты джун, ты простой продавец-консультант. Мы кстати в должностной инструкции по продавцам-консультантам убирали эту формулировку и писали «специалсты по положительным эмоциям», чтобы они понимали, что они не просто продают, а создают правильный настрой и восприятие продукта, тем самым повышая значимость и ценность того, что они делают.

У нас нет такой системы баллов критичности, потому что лично я не очень за всю эту историю топлю. Мне не было бы приятно, придя в какую-то компанию, устроившись на работу, ходить и набирать баллы плюсовые, минусовые. Мне кажется, это психологически оказывает определённое давление.

Я осознаю, почему это делается, особенно когда счёт в компании идёт на сотни и тысячи сотрудников, ты не со всеми знаком, тебе нужно поддерживать определённый уровень качества. Но в моём подходе мы стараемся создавать такие условия труда, где нам самим было бы комфортно работать. Вводя баллы и те же самые штрафы, например, мне было бы некомфортно работать в компании, в которой я знаю, что меня оштрафуют. Мне было бы некомфортно работать, зная, что мне прилетят какие-то минусовые баллы.

Я учился во Франции. У них там система построена по набиранию определённого количества баллов. И я думаю, что у меня психологическая травма с тех времён. Я помню, что я был в диком стрессе, когда мне нужно было выбить определённое количество баллов. И не дай бог тебе что-то недоначислят или переначислят. И это стресс. И я не хочу, чтобы сотрудники ходили и парились по поводу того, поставят им или не поставят.

Мы говорим: «Нам нужен результат, ребята, нам неважно, как вы к нему приходите, что вы делаете, нужен результат и получайте удовольствие в принципе от работы. И вот Лёша сказал, что у него средний период работы линейного персонала 6 месяцев. Я сейчас подумал, сколько у меня, я просто знаю, что некоторые сотрудники у нас работают уже 4-5 лет. Наверное, у нас среднее значение не менее 1,5 лет по тем коллегам, которые работают в магазинах. И лично для меня это такой показатель того, что это классно.

Я читал книгу Максима Спиридонова, бывшего сооснователя Нетологии, по-моему. У него была там классная штука. Мы в какой-то степени её у себя использовали. Но он использовал определённый термин. Он сказал, что у каждого нашего сотрудника подразделения (тимлида) стоят ключевые результаты, и мы всех оцениваем по ключевым результатам. До 5 ключевых результатов на каждого мы устанавливаем, и в рамках него проводим оценку. У нам примерно то же самое есть.

У нас консультанты оцениваются по каким ключевым результатам: по количеству продаж (выполнил/не выполнил план) и насколько классные эмоции и положительные отзывы консультанты создают для покупателей. То есть материальные и нематериальные ключевые результаты.

Мы смотрим: если кто-то хорошо продаёт, но отзывы негативные (типа «впаривает» или что-то ещё), вот он звоночек, про который Даша в начале говорила. Зачастую консультанту нужно просто делать классные продажи и делать так, чтобы покупатели были довольны, и они сами от этого кайфовали. Поэтому я думаю, что в твоём случае нужно просто проговорить 1-2 ключевых результата для тех новых коллег, которые к тебе пришли, чтобы они понимали, что ты от них ждёшь по итогам месяца.

Вы прочитали краткую расшифровку 5 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск можно по ссылке:

Поделитесь, как вы работаете с линейным персоналом? Как выстраиваете отношения? Были ли случаи, когда после найма или увольнения определённого сотрудника всё рушилось или, наоборот, взлетало?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)