Про лидеров будущего: кто, что, как

О ВРЛ (Вертикальном Развитии Лидеров), его влиянии на бизнес-результаты и развитие компании рассказывает Джесси Маккей, магистр в области бизнеса, психолог и эксперт в ВРЛ. Джесси работает с лидерами в 15 странах на 6 континентах и уже много лет сотрудничает с Институтом Коучинга и «Землей Стратега».

Современный бизнес постоянно преодолевает 3 типа сложностей:

Системную сложность, когда причина и следствие разделены временем и пространством. Так, например, уголь, сожженный в 1990-х годах в США, вызвал изменение климата, от которого страдают страны Африки сегодня. Некоторые люди не думают в такой перспективе. Они мыслят простым линейным способом, а это нерационально, когда в реальности мы сталкиваемся с крупными, системными сложностями.

Динамическую сложность, когда правила игры постоянно меняются. Например, вы играете в настольную игру, и у вас это хорошо получается, но затем правила резко меняются, а вы об этом не знаете. Вы разыгрываете карту и вдруг:
— Нет, так ходить нельзя.
— Что значит нельзя? Пять минут назад было можно.
— Нет, правила уже изменились.
— Так какие сейчас правила?
— Я не могу вам сказать, но вы не можете разыграть эту карту, так ходить нельзя.
В бизнесе происходит то же самое: правила игры постоянно меняются, и никто не сообщает нам об этом. Поэтому необходимо быть адаптивными и быстро учиться новым правилам.

Социальную сложность, когда разные люди по-разному думают, чувствуют мир. Конечно, все мы живем в одном мире, но нас волнуют разные вещи, мы фокусируемся на разном, наши интерпретации одних и тех же данных отличаются. Например, если в одной компании работают русские, китайцы, африканцы и испанцы, велика вероятность недопонимания в коллективе.

ВРЛ помогает адаптироваться к этим сложностям. Например, люди говорят, что динозавры вымерли, потому что не адаптировались к новой среде. В каком-то смысле сегодняшние большие компании — тоже динозавры. Окружающая среда меняется, они не могут адаптироваться, и тут появляется новый игрок — небольшая компания, например, Amazon, который был очень маленьким 25 или 20 лет назад. Такая компания выглядят никем по сравнению с этими «динозаврами». Но они лучше понимают новый мир, умеют адаптироваться к проблемам и превосходят старых лидеров отрасли.

Стоит начать работу с руководителей высшего звена компании. Они говорят: «У нас проблема. Команда недостаточно хорошо работает. Что я могу сделать, чтобы это изменить?». Я отвечаю: «Сначала нам нужно поработать с вами. Если вы не в состоянии признать, что являетесь частью проблемы, и работать над собой, то я не могу взяться за это дело. Не получится просто исправить свою команду. Нам нужно, чтобы все были вовлечены, и вы должны быть лидером в этих усилиях по улучшению. Вы должны быть образцом для подражания».

С помощью коучинга лидеры получают лучшее представление о том, что такое развитие. Затем мы распространяемся на управляющую команду, потом на менеджеров среднего звена. Время от времени я посещаю компанию, наблюдаю за тем, как команда следует новым правилам. Иногда я присутствую на их собраниях, наблюдая за межличностной динамикой. Периодически устраиваю групповые и индивидуальные коуч-сессии.

Часто мы работаем не со всей организацией, а только с топ-менеджерами и руководителями. Мы смотрим на культуру — как мы можем сделать так, чтобы культура и структура компании поддерживали развитие людей. Часто это требует значительных изменений, что пугает руководителей, ведь это означает, что придется изменить привычный порядок вещей.

Мы проводим небольшие эксперименты, дозированно внедряем изменения, чтобы люди поверили, что это будет работать именно в их компании. Конечно, каждая компания и отрасль немного отличаются, и мир бесконечно трансформируется. Поэтому то, что сработало в организации, с которой я работал, например, в Америке, может не сработать в команде, с которой я буду работать в следующем году, например, в России.

ВРЛ измеряет сложность и структуру сознания человека. Так, например, на вопрос: «Вы хороший человек?» представитель более ранней логики действия ответит «да» или «нет». Кто-то со средней логикой действия может сказать: «Ну, иногда я хороший человек, а иногда — плохой». Структура этого ответа более сложна.

Человек в логике действия Индивидуалиста или Стратега скажет что-то вроде: «О, во Вселенной нет ничего по-настоящему хорошего и по-настоящему плохого. У разных людей разные определения, поэтому, хороший я или плохой, зависит от вашего определения».

Одна из ключевых вещей, которую измеряет ВРЛ — потенциал. Для кого-то в более поздней логике действия найдется новый, свежий и креативный способ сказать, относиться к себе, относиться друг к другу, видеть. Большинство людей видят мир и думают о нем привычным устаревшим способом. Люди с более поздней логикой действия могут одновременно использовать этот старый способ видения и смотреть новым, свежим взглядом. Хрестоматийный пример из бизнеса — Стив Джобс, руководивший Apple. Он увидел, что люди, сами того не зная, хотят, чтобы телефоны были такими. Хотя в то время многие говорили, что идея iPhone — это глупость.

Вы можете вносить инновации в бизнес-процессы, можете придумывать новые способы организации вашей компании и организации совместной работы людей. Но вы сделаете это все намного лучше, если вы обладаете более свободным, творческим мышлением, которое появляется на более поздних стадиях развития, что и измеряет ВРЛ.

Способность учитывать и принимать точки зрения, отличные от вашей — еще один показатель, который измеряет ВРЛ. Если вы находитесь в более поздней логике действия, вы можете отодвинуть свои предположения в сторону и посмотреть на ситуацию чужими глазами. Вы станете более вдохновляющим лидером, если сможете смотреть глазами каждого члена своей команды вместо того, чтобы слепо отстаивать свою правоту.

Другой пример касается обучения. Люди с более поздней логикой действия меньше боятся обратной связи. Характерная черта представителей ранних логик — их уверенность в собственной правоте. Они с трудом воспринимают обратную связь и редко учатся на ошибках. Например, вы говорите мне: «Ваша вчерашняя речь меня совсем не впечатлила». Если я нахожусь в одной из ранних логик действия, я отвечу: «Ну и что. По-моему, это была отличная речь». Но если я в поздней логике, то, скорее всего, скажу: «Спасибо за ваше мнение. Можете ли вы сказать, что именно, по-вашему, было не так? Что показалось вам скучным? Если вы скажете мне, то в следующий раз я подготовлю речь с учетов ваших комментариев, и она будет лучше вчерашней».

Люди на более поздних стадиях развития заинтересованы в постоянном обновлении своих знаний и представлений. Это означает, что они рады быть неправыми.

Часто люди дают нам обратную связь, которая не так уж полезна, потому что на самом деле она больше о них самих, чем о нас. Это еще одна вещь, в которой люди в более поздних ЛД разбираются лучше. Они понимают: это обо мне или это о другом человеке.

Люди в более поздних логиках действия лучше учитывают несколько промежутков времени одновременно. Это означает, что Оппортунист или, например, Дипломат говорят: «Я хочу быстрых результатов сейчас. Если это не произойдет в ближайшее время, то мне все равно».

Люди с более поздней логикой действия имеют не просто больший временной горизонт, они имеют больший, средний, малый временные горизонты. Они работают над тем, какие действия можно предпринять сейчас, чтобы улучшить положение компании через 5-10 лет. Руководители, консультанты и коучи с поздними логиками действия создают стратегические планы, которые хорошо работают в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективах. В краткосрочной перспективе нам нужно обратить внимание на простые вещи, которые можно сделать прямо сейчас, чтобы добиться небольших побед. Это создаст импульс и даст веру людям, что организационные изменения идут в правильном направлении.

Как коуч-консультант я хочу быть максимально эффективным, помогая людям преобразовывать себя и свои компании как можно быстрее, но это зависит от того, как быстро трансформируется конкретный человек. Трансформация означает, что человек отпускает то, кем он себя считает, отпускает то, что он думает о мире и начинает видеть это по-новому.

Это происходит, когда лидер не трансформируется сам. Подчиненные становятся более развитыми, чем их руководитель, им становится скучно, и они решают перейти в другую компанию. Они хотят перейти в другую среду, работать на лидера, который развит больше, чем они, потому что это поможет им развиваться. Так что, если люди уходят из компании, вероятно, высшее руководство и, возможно, первое лицо в компании недостаточно развиваются, чтобы создать захватывающую среду развития и организацию, в которой хотели бы работать люди в более поздних логиках действия.

Ранее я упоминал «системную сложность», когда причина и следствие разделены временем и пространством, динамическую сложность, когда правила игры постоянно меняются, и социальную сложность, то есть сложность, в которой разные люди живут в разных психологических мирах. Сегодняшние лидеры должны уметь работать со всеми этими типами сложности, неизвестностью и неопределенностью.
Когда вы развиваетесь до поздней логики действия, вы развиваете «психологические мышцы», которые предназначены именно для работы с такими типами сложности. Таким образом, бизнес-лидеры должны уметь работать в сложном и неопределенном мире, а более поздние стадии развития дают вам внутренние психологические мускулы для этого.

Еще больше о Вертикальном Развитии Лидеров можете найти в телеграм-канале «Земля Стратега».