{"id":13466,"url":"\/distributions\/13466\/click?bit=1&hash=891d339b00b86120568ea8e4296ded112a42876a976e2fd335004400f35cbd30","title":"\u0427\u0442\u043e \u0441\u043c\u043e\u0442\u0440\u044f\u0442, \u0447\u0438\u0442\u0430\u044e\u0442 \u0438 \u043a\u0443\u0434\u0430 \u0445\u043e\u0434\u044f\u0442 \u0432\u0430\u0448\u0438 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u044b?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"24bb823c-c595-5fc8-be0f-fba9e89237c2","isPaidAndBannersEnabled":false}

Создание цифрового продукта. Отбросьте лишнее

Жил был цифровой продукт. Ну как цифровой продукт? Лишь задумка. Идея, мысль. Жилось мысли в голове менеджера, ну, например, Василия, хорошо. Питалась она его эмоциями, была в предвкушении того, как будет воспринята пользователями, думала, какой прекрасной, ценной, эффективной и востребованной она может стать. Мысль мечтала, что её функционирование и развитие будет безоблачным и стремительным.

Всё было прекрасно до тех пор, пока мысль, проходя как-то по очередному синапсу своего менеджера, не столкнулась со своей новой соседкой. Такой же идеей, но о другом цифровом продукте. Нет, ну как такой же... Конечно же менее красивой и эффективной, чем она сама (так ей показалось)! Но призадумалась наша идея и стала сравнивать себя с соседкой, думать о том, как ей взять верх над ней.

Мораль

Цель создания любого цифрового продукта должна быть обоснована с разных точек зрения. Перед началом работы ответьте себе на несколько, а лучше на много вопросов: как на этом продукте будете зарабатывать, сможете ли разработать именно такой продукт, который нужен для реализации требований, как будете развивать и сопровождать продукт и т.д. Эти точки зрения представляют собой объемное видение продукта, оно нужно для понимания его комплексности. Объемное видение позволяет понять и оценить преимущества и недостатки продукта и вариантов его создания.

Немного из практики

Несколько лет назад я работал под начальством очень деятельного и активного руководителя в крупном российском банке. Руководитель постоянно фонтанировал новыми идеями, а его подчинённые были заняты формализацией и проверкой идей на обоснованность и реализуемость. Деятельность продолжалась и продолжалась. Руководителя штормило, подчинённые были заняты на полную катушку... И этот руководитель уже давно работал в этом банке. Давно и безрезультатно. Оставим без внимания обоснование того, почему он продолжал работать, но это было подкреплено рядом причин. Его подчинённым было несладко. Они работали и работали. В стол. Не причиняя пользу, не развивая банк и не развиваясь самостоятельно.

Никитин Иван
Автор книг, учебных курсов и статей по архитектуре ИТ-продуктов. Преподаватель программы MBA-ИТ.

Цели, тренды

Но вернёмся к нашей идее. Призадумалась она и стала сравнивать себя с соседкой, думать о том, как ей взять верх над ней… Думала, думала и придумала. Надо как можно раньше перестать быть просто идеей. Нужно становиться тем самым продуктом, который будет приносить пользу и счастье! Но вот вопрос… К чему стремиться? За чем и кем следовать? Какая стратегия развития? В чем будет состоять ее миссия, как ей захватить рынок? Все эти вопросы были важными для нашей идеи, поэтому она планомерно искала на них ответы, мотивируя своего менеджера Василия переходить к конкретным действиям, разрабатывать планы, искать ресурсы, концентрироваться на насущных вопросах, ответы на которые нужны для того, чтобы наша идея наконец-то появилась на свет и стала приносить пользу и доход.

Мораль

Продукт не существует сам по себе. Он создаётся для какой-то аудитории. Эта аудитория либо примет продукт и будет его использовать, либо откажется от него, и тогда продукт будет прозябать в темных углах интернета. Для того, чтобы увеличить вероятность того, что он всё-таки будет успешен, нужно проработать тактический план его разработки и внедрения. План по внедрению и развитию продукта должен учитывать условия и возможностями аудитории, которая будет использовать этот цифровой продукт.

Немного из практики

Компания, которую я недавно консультировал, разрабатывает инновационное приложение для сферы логистики. Это приложение позволяло строить планы перевозок и очень точно контролировать расход топлива. Приложение содержало в себе много новых для этой сферы деятельности идей, которые не были понятны пользователям с первого взгляда. Они были встроены «внутрь» автоматизированных процессов. Это вызывало недоверие к приложению и тем результатам, которые оно демонстрировало. Как следствие, недостатки в проектировании и создании приложения привели к тому, что оно сильно «задержалось» с выходом на рынок и его инновационность стала обыденностью в череде подобных цифровых продуктов.

Никитин Иван
Автор книг, учебных курсов и статей по архитектуре ИТ-продуктов. Преподаватель программы MBA-ИТ.

Сфокусироваться или начать прокрастинировать

Ну а что же с нашей идеей и менеджером Василием? «И вот уже скоро, скоро!», — думала наша идея, но к Василию стали приходить его коллеги, руководители и подчиненные и внедрять в его голову новые идеи, как им казалось, такие же прекрасные, как и героиня нашего повествования. И стало нашей идее тесно. Тесно от того, что всё чаще и чаще она делила внимание нашего менеджера с другими соседками. И день, тот самый день, когда она будет воплощена, уходил от нее всё дальше и дальше... «Вот ведь бюрократия!», — размышляла наша идея, — «Нужно что-то придумать, чтобы все соперницы ускользнули из головы Василия, и осталась только я». Что же делать? Как сфокусировать менеджера на одной идее? Как перестать прокрастинировать, рассматривая другие идеи-бездарности? «Точно! Нужно придумать какую-то шкалу, которая покажет, насколько я прекрасна, а они ужасны. Эта шкала поможет держать в фокусе то, что является самым важным», — решила идея.

Мораль

Для того, чтобы запустить цифровой продукт в работу, требуется мужество, целенаправленность и умение довести до конца свой замысел. Нужно уметь концентрироваться на самом важном. В этом поможет выстраиваемая в компаниях система приоритетов, которая обоснует и покажет ценность идеи и отражение продукта в виде конкретного артефакта, который визуализирует части продукта и позволит управлять его внедрением.

Немного из практики

Страховая в компания, в которой я проработал много лет, долго блуждала в перечне высокоприоритетных проектов. Это приводило к тому, что команда разработки постоянно начинала работу над все новыми и новыми проектами, но ни один из них не доводило до того уровня законченности, который позволял реализовать всю ожидаемую ценность. Внедрение системы приоритетов позволило выделить самые значимые проекты и реализовывать их в первую очередь. Реализовывать так, чтобы создаваемые продукты помогали с достижением целей бизнеса.

Никитин Иван
Автор книг, учебных курсов и статей по архитектуре ИТ-продуктов. Преподаватель программы MBA-ИТ.

Корзинка с инструментами или штат советников, которым будут нужны свои корзинки с инструментами

После того, как идея сформировалась и менеджер принял для себя решение о том, что настал момент запускать её в командную работу, снова появились вопросы и сомнение в том, что же дальше делать и как максимально эффективно выстроить процессы.

Мораль

Эффективность ограничивается умением на практике использовать конкретные профессиональные инструменты, методы, методологии для решения общих и специальных вопросов. Если менеджер разбирается в деталях использования инструмента, тогда он может эффективно управлять процессом его использования. Если менеджер «доверяет» себя в руки профессиональных исполнителей, то менеджеру остается только верить в то, что результат получится и все срастётся само собой. Делегировать и доверять можно только тогда, когда менеджер сам может оценить и диагностировать, что применение того или иного инструмента на практике здесь и сейчас полностью себя оправдывает.

Последний продукт, с которым я работал, новый виток своего развития начал в тот момент, когда в команде появился сотрудник, который стал связующим звеном между пользователями и самой командой. Этот сотрудник разбирался в нюансах системного и бизнес-анализа, стремился сам разрабатывать отдельные рабочие задачи. Постепенно свои знания и умения он привносил в команду, которая стала более лояльной к бизнес-задачам.

Никитин Иван
Автор книг, учебных курсов и статей по архитектуре ИТ-продуктов. Преподаватель программы MBA-ИТ.

Делаем то, что нужно или копим на черный день то, что будет забыто на чердаке

И вот, команда с упованием принимается за работу и начинает реализовывать всё задуманное. По мере работы к ним приходили новые заказчики, коллеги с идеями о том, что нужно добавить в продукт, чтобы он стал самым лучшим в компании. И команда старалась реализовать всё то, что было полезно (Вот только кому и зачем?).

Мораль

Выстроенная система приоритетов позволит сфокусироваться на том, что является для продукта наиболее ценным. На том, что принесёт наибольшую пользу и будет использоваться сразу после того, как команда реализует это в цифровом продукте. Это могут быть более формальные подходы (Технико-экономическое обоснование, ROI) или более экспертные (MoSCoW, NPS), но главное начать использовать тот, который будет наиболее востребованным для конкретной рабочей среды.

А что же дальше?

Статья, конечно же, (ложь) субъективное отражение и преломление объективных данных, но в ней (намёк) шпаргалка профессиональным молодцам и умницам о том, как сделать цифровой продукт, который будет востребован и успешен:

  • Выбрать свою целевую аудиторию и изучить её
  • Найти основную проблему, которая стоит перед целевой аудиторией, изучить её и разобрать варианты её решения
  • Сфокусироваться на важном, то есть самом ценном/нужном/...
  • Понять и изучить алгоритм решения проблем и задач, поняв его, делегировать членам команды, ограждать их от неправильных решений
  • Делать то, что нужно здесь и сейчас, не делать то, что не будет использоваться.
0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null