5 причин, почему 99 % людей не становятся хорошими руководителями

Чтобы быть хорошим руководителем, не нужен диплом колледжа, огромный уровень IQ и выдающиеся ораторские навыки. В статье расскажу о пяти качествах плохих руководителей, и о том, как не стать одним из них.

Внутренние предубеждения

Наши предубеждения о качествах и функциях руководителя закладываются с детства. Их подкрепляет массовая культура. В современных фильмах и книгах управленца представляют бездельником, который просто перекладывает бумажки.

Культура преуспела в том, чтобы представить руководителей плесенью на теле специалистов, которые делают настоящую работу и дают результат. А они только манипулируют и присваивают себе все лавры.

Мои родители были простыми рабочими, добрыми и позитивными людьми. Но я помню, как они обсуждали своих руководителей во время домашних посиделок. Это не была прямая критика, но они никогда не осознавали и не доносили ценность этой работы. Именно тогда у меня появилось непонимание того, зачем вообще такая должность нужна. Я вырос с этим убеждением — и оно оставалось даже в то время, когда я пришёл в мир бизнеса и начал строить первую компанию.

Детское предубеждение отталкивало меня от того, чтобы разобраться, в чём заключается работа руководителя, какие в ней есть инструменты, как стать профессионалом в этой области.

Нет понимания, как делать эту работу

Люди, которых назначают на управленческую должность, не представляют, чем они должны заниматься.

Все понимают, что делает доктор — даже если вы редко его посещаете и делаете только чекапы, программы ранней диагностики. Вы всё равно знаете, что там будет человек в белом халате, который задаст вопросы, приложит стетоскоп и померяет давление. Может, это не совпадает с обязанностями доктора на 100 %, но в голове хотя бы сформирована картинка.

В отношении работы руководителя даже нет такой иллюзии. Представление мы получаем через наблюдение. Но работу управленца невозможно увидеть: ведь она вся происходит в голове. Ни у кого нет представления о том, как должна выглядеть умственная работа.

Нежелание брать ответственность за других

Большинство людей живут по принципу «это моя жизнь — другие меня не интересуют». Окружающие воспринимаются только как возможные союзники или враги. Брать ответственность за их жизнь и действия не хочется. Это распространённая точка зрения в современном обществе. Проявляется она и на бытовом уровне: когда подвыпивший сосед будет идти к машине, мало кто его остановит — не захочет вмешиваться. Но это безответственность. Ответственность — вызвать такси, подвезти соседа, чтобы уберечь его и тех, кто может пересечься с ним на дороге.

Если человек не готов брать ответственность за других людей, он не может стать руководителем. Обязанность руководителя — брать ответственность за то, что делают, как работают, какие результаты дают и с какими вызовами справляются подчинённые. Неплохими руководителями становятся командные игроки, потому что они привыкли отвечать за всю команду. Они умеют взаимодействовать, помогать, ободрять. Ведь только так получится хорошая игра. Желание брать ответственность — редкая штука в нашем обществе.

Ориентированность на результат

У руководителя должна быть результатоориентированная модель мышления. А многие люди делают только ради того, чтобы делать — они не задумываются, какой конечный результат их работы. Из-за этого они не проявляют своё творчество, неправильно расставляют приоритеты.

Недавно я был в мексиканском ресторане. И мне попался самый ужасный официант за последние три года жизни в Америке. Самое ужасное, что формально он сделал всё правильно: подошёл быстро, принял заказ на напитки и основные блюда, точно его выполнил, подошёл в середине и спросил, как у нас дела, быстро принёс чек. Всё правильно, по процедуре.

Но это мне и не понравилось — он вёл себя как вышколенный робот. Мне показалось, что я чем-то обидел официанта, ведь он действительно странно себя вёл. Проблема в том, что человек просто выполнял инструкции, не думая о конечном результате своей работы. А это — позитивные ощущения и настрой гостя, его удовольствие от погружения в атмосферу заведения.Уверен, что этот официант не осознаёт продукт, который должен производить — а это мышление, не ориентированное на результат.

Такой недостаток рядового сотрудника ещё можно пережить. Но руководитель, который не ориентирован на результат, не сможет управлять приоритетами подчинённых. Ведь он сам не знает, к чему идёт.

Убеждение, что руководителями рождаются

Многие убеждены, что способность руководить — врождённая особенность. Я работаю с большим количеством владельцев бизнеса со всего мира. И, если у них что-то не получается в управлении, они говорят две вещи. Первая — «это не моё», вторая — «мне попались плохие сотрудники».

Но они не осознают, что у руководителя есть очень точные инструменты. И неважно при этом, какими чертами характера он обладает. Это планирование на неделю и день, правильное проведение совещаний и планёрок, правильное общение. Это инструменты руководителя, так же, как кисти и краски у художника.

В каждой работе есть технология. Если ты её знаешь, то владеешь базой, дальше — зависит от твоих способностей. Но большинство людей не осознаёт, что руководитель тоже работает по определённой технологии, использует инструменты. Важно правильно применять их в работе с подчинёнными, постоянно прокачивать свою компетентность и «личный калибр».

— Александр Высоцкий специально для Forbes Kazakhstan