Как на самом деле работает мотивация?

Рассказывает преподаватель курса ФРОО «Современные практики бирюзового управления» Валерий Разгуляев

Поиск новых способов повышения мотивации сотрудников стал таким привычным делом, что мы даже не задумываемся, почему каждый следующий работает всё меньший срок. Но так было не всегда. Слово «мотивация» стало таким популярным в деловой среде меньше ста лет назад. До этого его использовали только в медицинской сфере, так как в организациях все сотрудники были и так достаточно мотивированы. Именно поэтому я уверен, что если мы поймём, что изменилось с тех пор и найдем, что мешает естественной мотивации персонала, то сможем создать условия, в которых никакая дополнительная искусственная уже не понадобится.

Для начала предлагаю вспомнить те случаи, когда вы работали очень хорошо и попытаться понять почему. Советую пока не читать дальше, а взять и набросать список этих причин. Пусть их будет девять. Я уже не раз проводил этот эксперимент и результат получается примерно одинаковый. Но прежде чем вы прочтете мой список ниже, я хочу, чтобы у вас появился свой собственный для сравнения.

Обычно респонденты перечисляют следующие причины:

Кто-то написал в своём списке «деньги» и это нормально. В любом случае они — только один из пунктов. А если мы честно признаемся себе, то поймём, что в момент выбора мы никогда не думаем: «О, за эту работу мне заплатят на 10% больше, поработаю-ка я над ней на 10% лучше!..» Но влияние денег действительно есть, правда, оно не такое линейное. Каждый может также легко проверить это на себе, вспомнив, каким был окрылённым первый месяц после последнего увеличения зарплаты, радостным во второй, удовлетворенным в третий, после чего новый оклад переставал влиять на вашу мотивацию. К деньгам мы быстро привыкаем и к их постоянному росту тоже, если вдруг оказываемся в такой ситуации. Я встречал людей, которые с недовольством рассказывали мне, что зарплату им опять повысили только на 5%. С этой точки зрения мы сильно переоцениваем деньги, как инструмент влияния на мотивацию сотрудника. Но с другой стороны — сильно недооцениваем. К сожалению, деньги — единственный измеримый показатель из всего нашего списка. То есть мы можем чётко отследить, что начали получать на 10% больше, а вот что работать стало на 10% интересней — нет. Из-за этого несмотря на то, что зарплата не может долго мотивировать сотрудника, как только встаёт вопрос по разнице именно в деньгах, все остальные пункты забываются, несмотря на то, что они гораздо больше мотивируют.

Интересно, что если вам предложат на выбор два-три разных варианта возможного развития в компании и спросят, какой из них вы выберете, то, скорее всего, первый ваш вопрос будет: «А где больше зарплата?». И только, когда эти предложения уравняют финансово, вы уже начнете спрашивать про все остальное. Это контрпродуктивный подход, так как если вы будете заниматься неинтересным делом, то станете выполнять работу для галочки, только для того, чтобы выплатили зарплату. В результате будут страдать все — клиенты, коллеги, начальство и даже вы — и такая ситуация явно не приведёт к дальнейшему становлению в профессии и, как следствие, росту заработной платы. И наоборот, ваш неподдельный интерес к работе, самостоятельное изучение дополнительных возможностей оптимизации и постоянное развитие через короткое время приведут к определенному уровню профессионализма и высокому качеству работы, что позитивно скажется и на доходе.

Что же делать с этими непонятными сотрудниками, которые говорят, что им нужна только зарплата побольше, хотя на самом деле мотивирует их хорошо работать что-то другое? Надо дать и то, и другое. Но каждый из пунктов нужно поставить на своё место. От зарплаты требуется только, чтобы она не демотивировала. Это один из гигиенических факторов наравне с наличием исправного и чистого туалета в шаговой доступности от рабочего места. Если этого нет, то это постоянно угнетает и демотивирует сотрудников. До всякой мотивации надо сначала исправить именно это. Аналогично, если сотрудник считает, что получает несправедливо мало по сравнению с рынком или с коллегами, это также станет его постоянно угнетать. Но достаточно исключить эти моменты, и можно будет сосредоточиться на других аспектах мотивации: тому самому списку, который мы создали ранее.

Вы можете брать каждый пункт по порядку и проверять, насколько по нему каждый сотрудник удовлетворен. Например, автономность: дали ли вы ему право самому принимать решения по своей работе или вмешиваетесь со своим микроуправлением в каждый шаг? Кто-то скажет, что это как раз не сложно, хотя, по моему опыту, сложнее всего нам даются именно изменения в собственном поведении. Мы ведь не просто так лезли к сотруднику со своими советами, нам искренне кажется, что так будет лучше и, более того, наше мнение подтверждает опыт. Так с чего нам вдруг давать кому-то эту самую автономность? А чтобы он работал хорошо, и нам не приходилось работать за него. Так, может, и на свою работу время останется.

Руководители также часто считают финансовый фактор более важным и сложным. Давайте разберёмся, как установить справедливую зарплату. Попадание в рынок легко отследить по тому, хотят ли к вам устроиться специалисты, уже имеющие работу, и хотят ли ваши сотрудники уйти именно из-за того, что у них низкая зарплата — о последнем они сами вам так и скажут. Причём не пожалуются, что получают мало по сравнению с конкурентом, а именно скажут, что хотят уйти, так как нашли, где будут получать больше. Распределение же фонда оплаты труда между коллегами лучше поручить им самим: обсудить, насколько сейчас оклады сотрудников соответствуют их реальному вкладу в общее дело и как можно было бы улучшить ситуацию без увеличения фонда. Они сами предложат лучшую схему, причём будут считать её даже более справедливой, чем если бы то же решение исходило от руководителя.

Людей мотивирует хорошо работать каждое слово и каждое действие коллег. Если же говорить про руководителя, то чем он выше в системе иерархии, тем больше его влияние на мотивацию окружающих, в некоторых случаях играют роль даже его молчание и бездействие. Поэтому мотивацией сотрудников невозможно заниматься отдельно, по остаточному принципу. Нужно взвешивать каждое свое действие и слово, понимать, как оно отзовётся в результате на всей компании. Ведь подумайте, куда вам больше хочется идти: туда, где все ходят с тусклыми минами и ждут, когда можно будет уже уйти или в место, где интересно и часто слышен смех? И на какое из этих мест похожа ваша работа? Вот это та самая мотивация, которая либо есть, либо её нет — и никакими припарками её надолго не вернуть, надо менять всю систему и никто, кроме руководителя этого не сделает.