Как проводить трансформацию: кейсы других компаний и рекомендации

Стратегия, цели, оргструктура, процессы и люди — с чего начинать изменения и как один элемент может повлиять на все остальные

Изменения в организации,

или трансформация, — это регулярная мера, к которой рано или поздно прибегают все руководители. Под трансформацией мы подразумеваем крупное изменения одного или нескольких элементов организации — например, оргструктуры — для достижения какой-то большой цели в будущем.

Чтобы вовремя понять, что пора трансформироваться, нужно учитывать текущую обстановку в компании и планы на будущее. Подробнее все ситуации мы уже разбирали здесь. Следующий шаг — определить, где именно нужны изменения и какие. В этом тексте мы сосредоточимся на том, с чего начинать внедрять изменения, о чём не забыть до и во время трансформации и как разные элементы организации влияют друг на друга.

Главное правило: нельзя изменить один элемент организации, никак не повлияв на другие

О том, какие именно элементы организации можно выделить, написана куча статей. Также существует множество моделей дизайна организаций: McKinsey 7s, Звездная модель Гэлбрейта, Weisbord’s Six-Box Model, Модель конгруэнтности Надлера-Ташмена, Модель Берка-Литвина, etc.

Эти и другие модели по-разному показывают границы элементов организации. Но если «поставить» их рядом, можно увидеть одну и ту же картину, написанную разными красками. Все они говорят об одном и очень важном: нельзя трансформировать один из элементов, никак не повлияв на другие.

Изменения в одном элементе организации всегда отражаются на функционировании других. Давайте разберём это на примере разных компаний.

Мы выделяем 4 элемента организации:

• стратегия и цели
• структура
• процессы
• люди

01 Стратегия и цели

Цель компании — это результат или конечное состояние, на которое направлены все усилия команды. Здесь мы отвечаем на вопрос: «Чего мы хотим достичь?” Большая цель всегда декомпозируется на достижимые цели других уровней — »измеримые шаги”, которые нам нужно пройти на этом пути.

Стратегия компании — это подход, который мы используем, чтобы прийти к большой цели. Ответ на вопрос: “Как мы будем это делать?” Тут снова хотим напомнить про книгу Ричарда Румельта Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters.

Цели и стратегия неразрывно связаны между собой: стратегия всегда ведет к цели компании. Статистика же показывает, что 80-85% мировых компаний живут без стратегии. А здесь — Майкл Портер и Роджер Мартин даже объясняют почему.

02 Оргструктура

Оргструктура — это внутренне устройство организации, которое отражает:

• какие в компании есть единицы оргструктуры (команды, департаменты, etc);
• какие роли есть в командах и почему они такие;
• как единицы оргструктуры и роли взаимосвязаны друг с другом;
• как изменяется набор единиц оргструктуры и взаимосвязи при масштабировании команды.

03 Процессы

Здесь имеем в виду все процессы, протекающие в компании:

• бизнес-процессы (как мы создаем и продаем продукт / услугу);
• процессы управления (целеполагание, планирование);
• процессы взаимодействия между командами и внутри команд (по каким вопросам мы взаимодействуем с другими командами и внутри команды, какие используем каналы коммуникации и другое);
• процессы работы с людьми / HR-процессы (система мотивации, найм, онбординг, увольнения).

04 Люди

Люди — это ваша команда. С одной стороны — это то, какие у ваших сотрудников функции, знания и совокупность компетенций. С другой — их взгляды на рабочий процесс и принципы принятия решений, то есть культура.

Microsoft до трансформации

Когда Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft в 2014 году, компания была известна своей токсичной и конкурентной культурой. До 2014 года в Microsoft было пять направлений бизнеса. Большая часть прибыли поступала от Windows и Office — взаимоотношения этих двух команд порождали и токсичную конкурентную среду.

Дело в том, что части Microsoft конкурировали между собой сильнее, чем с рынком. Как говорил директор по персоналу Microsoft Пино, разные продукты могли бороться за одного и того же клиента. Обособленность направлений бизнеса, проявление внутренней конкуренции и, как следствие, токсичной среды — всё это провоцировали структура и процессы Microsoft.

Microsoft после трансформации

Стратегия и цели. Сатья Наделла переработал цели Microsoft. Продукты и платформы больше не существуют как обособленные группы. Вместо этого все фокусируются на ограниченном наборе общих целей.

Структура. Помимо целей Сатья Наделла, перестроил структуру.Сегодня около 20 компаний Microsoft делятся на три больших сегмента: cloud, productivity software and business processes, а также personal computing. Каждый из них содержит один из прибыльных сторонников, которые ранее открыто конкурировали между собой.

Процессы. Казалось бы — самые прибыльные единицы бизнеса так и остались обособленными в структуре организации. Что изменилось? Наделла оптимизировал процессы в компании и объединил направления не только общими целями, но и общими функциями. Так, процессы во всех сегментах стали совместно работать на новые цели. Изменения в структуре и целях поспособствовали изменениям в процессах: принципах взаимодействия людей и бизнес-процессах.

Люди. Еще до трансформации Сатья Наделла заявил, что одним из его первых фокусов будет работа над корпоративной культурой. До реструктуризации сотрудникам не хватало общей цели, структура и процессы провоцировали внутреннюю конкуренцию — это способствовало потере мотивации всех сотрудников и даже могло снижать их вовлеченность. Устранение разрушительной внутренней конкуренции было бы невозможным без изменения в других частях организации.

Посмотрим на еще один кейс — пример из нашего опыта работы с клиентом. Уже около года мы вместе работаем над перестройкой оргструктуры и хотим поделиться наблюдениями.

Компания до трансформации

Стратегия и цели. Когда мы пришли, в компании не было общих целей и стратегии: две части бизнеса работали независимо друг от друга, хотя были тесно связаны между собой. Новые продукты и инициативы часто запускались руками самого основателя, без оглядки на прошлые инициативы и без четкого понимания конечного результата.

Структура. Штатное расписание компании не соответствовало действительности — люди не знали, за что они отвечают, в каких командах они находятся, с кем взаимодействуют или даже, кто их руководитель.

Процессы. Свободное перемещение сотрудников между ролями не давало выстроить процессы взаимодействия между командами и даже внутри команд — задачи были рассогласованы, поступали от разных людей, крупные инициативы сотрудники ходили согласовывать с акционерами.

Люди. Сотрудники компании делились на два лагеря — «люди-универсалы», которые закрывали сразу несколько функций, и те, кто изолированно фокусировался на одной узкой области, которая самостоятельно не несла никакой бизнес-ценности. Это создавало неравномерную нагрузку на команду. Первые получали много задач, потому что были инициативными и с ними было комфортно работать. Вторые — наоборот, оставались не у дел. Это снижало мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Первые результаты трансформации

Нашей задачей было выстроить такую структуру, которая позволила бы бизнесу масштабироваться. Вот, как мы поработали с каждым элементом организации.

Стратегия и цели. Мы сформулировали стратегию и цели компании. На этом этапе мы выделили два бизнес-направления — экспансия и запуски в новых регионах + развитие текущих регионов, и сформулировали для них цели по SMART. Теперь целями был конечный и измеримый результат, а не просто набор активностей.

Структура. Чтобы организовать достижение целей на уровне компании, мы разграничили обязанности между основателями и внедрили прослойку CEO-1 руководителей. Каждый из них отвечает за согласованность задач своей команды в каждом из направлений, состав и компетентность команд и консистентность практик. Помимо этого, мы объединили людей в кросс-функциональные команды — так, в них появились представители разных функций бизнеса (продукта, разработки, коммерции и операционной части бизнеса). Благодаря всем этим изменениям в структуре стало возможным декомопозировать цели на команды и назначить ответственных.

Процессы. Как только руководителям стало понятно, за что они отвечают, кто их руководитель и с кем они работают, появились процессы синхронизации и контроля. Теперь стало возможным работать прозрачно и решать вместе сложные задачи, которые затрагивают несколько команд.

Люди. Проблема перегрузки сотрудников тоже постепенно решается — люди привыкают, что большую часть задач они решают вместе с другими функциями и людьми, а не единолично. Это культурное изменение. Теперь сотрудники больше ориентированы на коллаборацию и работают с оглядкой на коллег.

Смена оргструктуры обязательно сопровождается изменениями в зонах ответственности людей. Логично, что когда ты делаешь что-то в первый раз, то совершаешь ошибки. Чтобы представители функций уверенно вступили в свою новую лидерскую роль, мы разработали для них инструменты постановки целей и задач и управления результатом и научили ими пользоваться.

На этапе подготовки

Совет 1. Оцените свою команду по изменениям и убедитесь, что хотя бы у одного человека есть компетенция «управление изменениями». Если нет — привлеките внешнего эксперта. Трансформация — это сложный и стрессовый процесс. Важно, чтобы вам хватило набора компетенций в вашей команде для полного внедрения новых процессов.

Совет 2. Определите, какие проблемы вы хотите решить трансформацией и почему это необходимо. Посмотрите на цели и стратегию, структуру, процессы и людей в своей компании и задайте себе вопрос: «Что в каждом элементе может вызывать эту проблему или проблемы? Что вообще на них влияет?»

Совет 3. Определите, что конкретно вам нужно изменить для решения этих проблем и как это отразится на других элементах организации. Исходя их этого постройте четкий роадмап — что вам нужно сделать до внедрения изменений, чтобы ничего не сломать; какие будут шаги внедрения изменений; за чем особенно нужно проследить после.

Совет 4. Не забудьте заранее подумать, как вы будете измерять успех трансформации. Здорово, если это будут метрики в каждом элементе организации. Замеры нужно делать до внедрения (чтобы определить вашу отправную точку), во время внедрения (чтобы следить за прогрессом и вовремя находить проблемы) и после внедрения (чтобы оценить успех трансформации).

На этапе внедрения

Совет 5. Организуйте прозрачную коммуникацию об изменениях. Регулярно рассказывайте сотрудникам, что, когда и как будет меняться, кто за это отвечает и что требуется для этого от команды.

Совет 6. Двигайтесь поэтапно — не торопитесь пройти весь роадмап за месяц и внедрять изменения сразу во все элементы. Шаг за шагом внедряйте по одному изменению, следуя своему роадмапу.

Совет 7. Будьте готовы к откатам и не воспринимайте их как поражение. Экспериментируйте с разными форматами внедрения, и вы придете к результату.

Совет 8. Если вам понадобится помощь на любом из этапов трансформации — приходите к нам в typical. Сейчас у нас появился продукт «Поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом» — мы поможем разобраться со всеми вашими задачами по шагам и дадим доступ к нашей базе знаний.

• Анастасия Машкина, бизнес-консультант в TYPICAL
• Тамара Мун, старший консультант в TYPICAL

• библиотека для руководителей
• телеграм-канал, где мы даем ответы на разные управленческие вопросы