Матрица Soft-skills в IT: зачем нужна и как разработать

Всем привет)

Меня зовут Софи, я психолог с опытом n лет в HR IT. Большая часть моей профессиональной деятельности пришлась на ИТ-департамент СДЭК. Именно там мне посчастливилось разработать матрицу soft-skills — того, что вроде как важно и нужно, но непонятно большинству специалистов. В этой статье я расскажу о нашем опыте разработки такой матрицы. Мне хотелось объединить науку и практику и донести эту тему для широкого круга читателей: HR-специалистов, руководителей и ИТ-специалистов, стремящихся понять, как и зачем оцениваются их soft-skills.

С повышением значимости эффективного менеджмента уделяется пристальное внимание soft-skills — “гибким” навыкам. Как оказалось, для успешной работы специалисту мало обладать необходимыми хардами (hard-skills) — узко-профессиональными компетенциями, специфичными для определенной профессиональной области. Еще нужны и софты — компетенции, что определяются мотивацией, психическими качествами и свойствами личности специалиста. Написано немало статей о разделении и определении этих понятий и связанных с этим проблем. Ниже приведу пару примеров, где можете почитать об этом подробнее.

“Прелесть” и нарастающая популярность софтов заключается в том, что именно они определяют успешность человека в профессии. Hard-skills можно представить в виде инструментов для решения определенных задач. Но то, как именно будут использованы эти инструменты, будут ли решены поставленные задачи и насколько удовлетворительным окажется результат, полностью лежит на soft-skills.

У этой “прелести” есть обратные стороны:

В общем, soft-skills важны и нужны, но как понять что именно оценивается и что необходимо развивать специалисту на основе этой оценки — до сих пор не ясно.

Во многих компаниях имеется система грейдирования, позволяющая отличить джунов от “сеньоров-помидоров”. Чтобы компания “не сломалась”, каждый занимается своими задачами соответствующего уровня сложности.

У системы грейдов есть свои задачи-цели:

Если разработка матрицы хардов вызывает вопросы, то что уж говорить про “эфемерные” софты. Во многих компаниях как таковой матрицы софтов просто нет. Кое-какие ее элементы проскальзывают в матрице хардов конкретной специальности (например, разработчики java), но зачастую только на уровне senior.

Парочка стереотипов на эту тему:

Из определения выше уже понятно, что это не так :)

Тема софтов достаточно сложная, поэтому разработку матрицы мы начали с формирования ряда требований. Итак, наша матрица должна быть:

Остановились на том, что в матрице главное - поведенческие индикаторы - паттерны поведения, необходимые сотруднику для успешного выполнения профессиональных задач. Названия компетенций, которые обусловливают это поведение, совершенно НЕ НУЖНО сотрудникам. Такое знание вызывает множество разночтений у неспециалистов по оценке. Понимание компетенций скорее важно HR для более релевантной оценки и выбора рекомендаций по способам развития.

Очевидно и то, что поведенческие индикаторы могут знать только специалисты ИТ. HR зачастую не знает и не понимает всю специфику задач. Из этого следует, что для разработки матрицы софтов сотрудников нужно опросить. Только тогда матрица будет применима к ИТ-реальности.

Наконец мы приближаемся к начинке этой статьи.

Разработка матрицы включала в себя несколько этапов:

Искали и анализировали матрицы других компаний, как минимум тех, чьи матрицы оказались доступны. Пересматривали доклады с профильных конференций, гуглили, опирались на опыт работы в этих компаниях. Всего мы просмотрели подходы к грейдам у десяти компаний. Стоит ли говорить, что матрицы были с разной степенью детализации и с совершенно разным содержанием?)

На этом этапе был сформирован единый пул ожиданий от специалистов каждого грейда внутри нашей компании. Напоминаю, что нам были важны ожидания в виде желаемого поведения и действий (не самих софтов!!!). Что сделали:

а) Собрали 4 фокус-группы: техлиды, специалисты разработки и техподдержки, PM. В каждой группе от 5 до 8 человек. С помощью мозгового штурма получили примеры желаемого поведения для каждого грейда. Ребята так и норовили перейти на язык компетенций:

— Миддл должен ответственно решать задачи!

Мы же сохраняли бдительность и возвращали их к примерам поведения:

— Ответственность - хорошо, но это не конкретный пример поведения. Как именно и с помощью чего ты понимаешь, что миддл ответственно решает задачи?

Попробуйте, задайте себе подобный вопрос. Многих он ставил в тупик)

б) Собрали воедино полученные индикаторы, исключив дубликаты - похожие формулировки об одном и том же, сформировали таблицу.

На этом этапе:

а) Были проанализированы индикаторы, полученные мозговым штурмом, разложили их по психологическим явлениям в развитии. Выделили, какие из индикаторов каждого грейда предположительно обусловлены одной характеристикой личности (любознательность, ориентация на мнение других, прогнозирование исходов решений, исполнительность и др.). Так, уже на начальном этапе пытались придать матрице системность, дабы не упустить важные детали (см. пример на рис. 1);

б) Конкретизировали индикаторы - сделали некоторые формулировки понятнее, и дополнили отсутствующие, опираясь на грейды других компаний.

Например, у нас есть индикаторы “Внешней референции” (ориентации на мнение других) для грейдов junior, middle и middle+, полученные методом мозгового штурма, но отсутствуют индикаторы для senior и principal. С помощью анализа грейдов других компаний заполнили недостающие блоки, а также скорректировали уже имеющиеся (см. рис. 1 и 2).

в) Далее сгруппировали полученные личностные характеристики с индикаторами по корпоративным компетенциям: “ответственность”, “увлеченность делом”, “клиентоориентированность” и “ориентация на результат”.

Поскольку в компании уже принят определенный “язык” мы адаптировали полученные результаты под него. Таким образом, корпоративные компетенции являются составными конструктами первого порядка, а выделенные психологические характеристики - конструкты второго порядка.

Упомянутая ранее “Внешняя референция” вошла в состав корпоративной компетенции “Клиентоориентированность”. В эту компетенцию также вошли такие психологические характеристики, как: “Донесение информации”, “Командность”, “Специфика взаимодействия” и сугубо лидерская характеристика “Поддержка команды”.

По итогу каждая корпоративная компетенция включала в себя 4-5 психологических характеристик с индикаторами.

Суммарно у нас получилось 19 характеристик с поведенческими индикаторами для каждого грейда, сгруппированных в 4 корпоративные компетенции.

Быть идеальным достаточно сложно, зачастую - невозможно. Поэтому, мы решили выделить наиболее критичные характеристики для каждого грейда - те, без которых совсем никак. И если какая-то из этих компетенций у сотрудника не выражена, переход на новый грейд невозможен на момент оценки.

Для определения наиболее критичных компетенций был выбран метод вынужденного выбора, а точнее его разновидность - ранжирование пунктов по степени значимости для опрашиваемых. В нашем случае пункты - поведенческие индикаторы отдельно взятого грейда. Было выбрано ранжирование, поскольку этот метод - один из тех, что снижает влияние социальной желательности, делает невозможным намеренную "фальсификацию" результатов, снижает вероятность ошибок, связанных с разными стилями ответов, и предполагает связанность ранжируемых пунктов, т.е. они не анализируются обособлено друг от друга.

Опрашивали 18 сотрудников - руководителей проектов, департаментов разработки и профессиональных сообществ внутри нашего ИТ-департамента. Их попросили расположить в порядке значимости (важности, критичности) поведенческие индикаторы для каждого грейда - всего пять заданий на каждый из наших грейдов.

Выбранный метод определенно стал для некоторых настоящей экзекуцией. Представьте, вам нужно проранжировать по степени значимости 19 текстовых блоков с перечисленными индикаторами. Естественно, мы не добавляли названия выделенных нами психологических характеристик, дабы сохранить чистоту “эксперимента”.

Пара менеджеров сказали в обратной связи, что было бы гораздо удобнее, если бы ранжирование текстовых блоков осуществлялось в отдельных группах по 4-5 блоков. Почему мы так не делали:

- мы, конечно, сгруппировали характеристики - блоки с индикаторами по корпоративным компетенциям, но такая группировка обусловлена сугубо аналитической работой одного человека, что влечет за собой субъективизацию;

- не обязательно критичные характеристики должны быть в каждой из 4 компетенций - может оказаться так, что наиболее важные характеристики придутся на 2, а то и на 1 компетенцию (у нас в итоге получилось 3 из 4)).

Результаты получили. Далее, с помощью незатейливых манипуляций с математической статистикой получили итоговые значения места каждого блока индикаторов по шкале значимости в каждом грейде.

В итоге, было выделено 4 группы психологических характеристик - блоков с индикаторами для каждого грейда:

- 3 характеристики - наиболее важные и критичные, без которых перейти на новый грейд нельзя;

- 9 характеристик - также важны, но при переходе на грейд смотрим на число выраженных из них, какие-то из них точно проявятся вместе с выраженными крайне важными;

- 2 характеристики - характеристики сниженного приоритета, нужны для составления плана развития и рекомендаций;

- 3 характеристики низшего приоритета. Про них расскажу чуть подробнее.

В последнюю группу вошли характеристики явно описывающие поведение лидера группы или тимлида - сотрудника, работающего с командой и отвечающий за ее развитие. Эти результаты нас немного удивили, поскольку дали явно понять, что они точно не подходят для всех сотрудников. Поэтому мы их оставили как те, которые нужны и важны для сотрудников, выполняющих роль техлида или тимлида микрокоманды. Значимость этих компетенций сильно опциональна и зависит от роли в команде.

Я не стала добавлять пятый не менее важный этап разработки матрицы soft-skills - внедрение. Презентовать командам и менеджерам, разработать план оценки софтов для HR (чтобы наконец отойти от истории “каждый оценивает по-разному”), “проживание” этой матрицы ребятами через личный опыт работы с ней, полное ее понимание - большую часть из этого мы уже осуществили, но сейчас дело остается за временем. Такая матрица, как и любое сложное и навязанное нововведение требует времени для адаптации к новой реальности оценки. Но и мы гибки и открыты для корректировок и ее изменений. Для окончательных выводов пока рановато, но нами уже была получена порция обратной связи:

— “Индикаторы хорошие. Будет отлично, если все пропустят через себя и найдут, что улучшать.”

— “Любой отказ демотивирует, раньше этот отказ (на аттестации) не был подкреплен матрицей - и это была проблема. Казалось что отказ субъективен. Сейчас на мой взгляд можно лучше оценить где ты там +/- находишься”

— “Маркеры хорошие и в целом согласен со всеми, но иногда некоторым хочется одинаково высокую важность ставить)”

Внедрение - важный и где-то даже сложный этап, описание которого, по моему мнению, требует отдельной статьи. Тем более, в сравнении с прошлым процессом оценки у нас уже появились интересные инсайты, подтверждающие важность матрицы и объективность оценки с опорой на нее. Так что, возможно, вы еще увидите очередную порцию длинного текста)