После 40 лет сотрудники думают лишь, как досидеть до пенсии – и другие мифы в отчете «Анализ мотивации 11 268 россиян»

Отчет Proaction: как выбирают работу люди разного возраста, пола и профессий.

Даже прогрессивные компании порой грешат стереотипами: «тем, кому за 40, лишь бы досидеть до пенсии», «20-летние ленивы и капризны – с ними невозможно работать», «женщины менее амбициозны, чем мужчины, отдадим должность Васе». Знакомо?

Proaction – сервис онлайн-оценки сотрудников и кандидатов, портфельная компания ФРИИ и резидент Сколково. Мы проанализировали мотивацию 11 тысяч россиян 18-65 лет и выяснили, что одни популярные убеждения действительно подтверждаются, другие не соответствуют действительности, а третьи выводы и вовсе оказались неожиданными.

Предлагаем взглянуть на результаты нашей работы и, возможно, скорректировать свой подход к подбору сотрудников и управлению.

Как собирали информацию:

HR-эксперты Proaction разработали тест «Мотивация к работе» и добавили его в профили для оценки линейного персонала, специалистов и руководителей.

C октября по декабрь 2018 года мы получили 11 268 корректно заполненных тестов от клиентов Proaction из России, Беларуси и Казахстана.

Мы выгрузили данные из системы в обезличенном виде, преобразовали их в таблицы и гистограммы и проанализировали.

На основе наших предыдущих исследований мы выделили шесть основных рабочих мотивов и фактор Негативного опыта:

1. Мотив смысла

Людям с ведущим мотивом смысла важно работать в компании, ценности которой совпадают с их собственными, важно чувствовать, что они делают правильное дело. Например, поклонник ЗОЖ не станет продавать сигареты или рекламировать фастфуд, а устроится в экомаркет или фитнес-студию.

2. Мотив признания

Для таких сотрудников главное в работе – это признание их результатов и заслуг работодателем. Благодарственное письмо от руководства, похвала шефа перед коллегами – вот, что их мотивирует. Возможно, людей с таким мотивом больше, чем показало тестирование, так как в нашей культуре разговоры о признании нередко порицаются как нескромность. Поэтому в опросах и на собеседованиях это упоминают не все.

3. Социальный мотив

В основе мотива – потребность человека чувствовать себя частью сообщества. Такие люди говорят, что им важен «хороший коллектив», для продуктивной работы им нужно влиться в команду. Они любят мероприятия по тимбилдингу, могут активно общаться в корпоративных группах в соцсетях.

4. Мотив бонусов

Такие люди выбирают «денежные профессии», активно стремятся повысить уровень дохода и готовы рисковать стабильным заработком ради возможной большей выгоды. Переработки для них не проблема, если они дополнительно оплачиваются, а лучшее поощрение за успехи и инициативу – щедрая премия.

5. Профессиональный мотив

Здесь важен сам рабочий процесс, возможность развиваться в любимом деле, решать интересные задачи. Про таких сотрудников часто говорят, что у них «горят глаза».

6. Гедонистический мотив

Таким людям важно поддерживать баланс «работа – личная жизнь». Комфорт и удобство – обязательные условия для их высокой эффективности. Гедонистом может быть и продавщица, которая ради близости работы к дому согласится на меньшую зарплату, и программист, предпочитающий работать удаленно, чтобы вместо дороги в офис делать зарядку и кодить под любимую музыку.

7. Негативный опыт

Если на прошлом месте работы регулярно задерживали зарплату, придирался деспотичный начальник или в коллективе царила нездоровая обстановка, то при поиске нового места человек уделит этим аспектам повышенное внимание. Если у него возникнут подозрения, что в новой компании подобная ситуация повторится, он туда не пойдет.

Все таблицы данных, диаграммы, распределения характеристик в выборке можно посмотреть по ссылке. Здесь мы поговорим только о самых любопытных выводах и их практическом применении.

Первое

Данные опровергают распространенное мнение, что «после 40 лет большинство старается просто досидеть до пенсии».

Группа с 31 до 50 лет выглядит весьма интересной с точки зрения работодателя:

С точки зрения мотивации к работе, люди 51-56 лет почти не отличаются от 26-30-летних, а с точки зрения Гедонистического мотива выглядят более выигрышно, так как им менее важны удобство и комфорт.

Данных о мотивации с 56 до 65 лет – увы – недостаточно из-за малых объемов выборок.

Второе

В группе 18-20 лет – наибольшая доля людей, которым важен Гедонистический мотив. Тренд очевиден: чем моложе люди, тем выше процент тех, кто считает, что «работа не должна напрягать и утомлять», и ставит комфортные условия в приоритет при выборе работы.

Третье

18-20-летние лишь знакомятся с рынком труда, находятся в процессе самоопределения. У них минимальные профессиональные и финансовые «требования» к месту работы – Профессиональный мотив и мотив Бонусов не в приоритете.

Им чаще, чем старшим, нужны признание, похвала и хорошие отношения в коллективе – большое значение придается мотиву Признания, Социальному и Гедонистическому мотивам.

Первое

Руководители, руководители отделов продаж, главбухи и рекрутеры чаще других ориентированы на профессиональные достижения и решение сложных задач.

Реже всего Профессиональный мотив проявляется у банковских операционистов-кассиров.

Второе

Линейный персонал лидирует по распространенности мотива Признания – когда человек испытывает острую необходимость в признании заслуг руководством и коллегами, в похвале.

Меньше всего от внешних оценок зависят главные бухгалтеры.

Третье

Среди руководителей (кроме руководителей продаж и главбухов) наибольшая доля людей, для которых важен мотив Смысла: им чаще других важно, чем занимается организация-работодатель, несет ли ее деятельность пользу обществу.

Реже всего мотив Смысла встречается среди банковских операционистов, системных администраторов и главных бухгалтеров.

Четвертое

Мотив Бонусов наиболее популярен среди менеджеров по продажам и банковских операционистов.

Если сотруднику очень важен мотив Бонусов, возможны два объяснения:

Реже всего мотив Бонусов проявляется среди рекрутеров, секретарей и руководителей.

Это может говорить об определенной «бескорыстности»: готовности действовать не только ради денег.

Но также возможно, что относительно мало руководителей готовы делить финансовые риски с работодателем, привязывая свое вознаграждение к результату.

Пятое

Наиболее часто Социальный мотив важен секретарям, бухгалтерам, банковским операционистам: хороший коллектив, хорошие отношения с коллегами.

Больше всего равнодушных к Социальному мотиву среди фотографов, главных бухгалтеров, руководителей отделов продаж и менеджеров по продажам.

Шестое

Наибольший процент сотрудников, которым важен Гедонистический мотив, – среди фотографов и банковских операционистов. На их выбор места работы и отношение к нему влияют различные удобства: гибкий график, близость к дому, комфорт на рабочем месте, получение удовольствия от деятельности.

Наибольший процент сотрудников, для которых Гедонистический мотив не имеет значения, – руководители. Исключение составляют главбухи – среди них относительно много «гедонистов».

Седьмое

Больше всего носителей негативного опыта – среди секретарей, бухгалтеров, главных бухгалтеров. Для таких специалистов важна прозрачность процессов компании и ее надежность.

Самый низкий процент негативного опыта – среди руководителей и фотографов.

Первое

В мотивации мужчин и женщин наблюдаются различия. Правда, это справедливо не для всех профессий и должностей, как будет показано далее.

Второе

Заметные различия в мотивации мужчин и женщин частично объясняются высокой долей «женских» офисных профессий линейного уровня (например, секретарь, бухгалтер) в выборке:

Третье

Менеджеры по продажам мужского и женского пола отличаются только по Гедонистическому мотиву.

Четвертое

Если рассмотреть только руководителей, то Профессиональный мотив и мотив Бонусов все равно больше распространены среди мужчин, а Гедонистический и Социальный мотивы – среди женщин.

Несколько практических примеров:

Сотрудники в возрасте 31-50 лет – «золотой фонд» работодателя: они чаще других стремятся развиваться в профессии, делать карьеру и решать сложные, интересные задачи. При этом их эффективность меньше, чем коллег 18-30 лет зависит от комфорта, качества общения в коллективе и похвалы.

Часто кадровый резерв или рабочую группу для прорыва на рынке, «генерации инновационных идей» формируют преимущественно из молодых сотрудников. Сломайте шаблон, поищите перспективные кадры и «звезд» среди зрелых и опытных.

Не стоит «бояться» нанимать сотрудников предпенсионного возраста. С точки зрения нацеленности на профессиональные достижения люди 51-60 лет почти не отличаются от 26-30-летних, при этом среди них куда меньше «гедонистов», которым принципиально важен удобный график или получение удовольствия от работы.

Текучесть и низкую эффективность 18-20-летних можно побороть вниманием и добрым словом; деньги вторичны. Попробуйте почаще давать юным сотрудникам обратную связь, хвалить за каждое хорошо выполненное задание и культивируйте доброжелательную атмосферу в коллективе. С большой вероятностью вам удастся поднять эффективность юных сотрудников и удержать многих надолго даже при низкой зарплате.

На собеседовании с будущим руководителем обязательно обсудите пользу или вред вашей компании для общества, ценности, миссию. Среди руководителей (кроме руководителей продаж и главбухов) наибольшая доля людей, которым важен мотив Смысла. Если руководитель считает идеи компании вредными или недостаточно хорошими, с большой вероятностью он быстро уволится.

Создавайте возможности профессионального развития для руководителей всех профилей и рекрутеров. Эти сотрудники чаще других ориентированы на профессиональные достижения. Следите, чтобы они не были перегружены рутиной, поддерживайте инициативы о делегировании и автоматизации, помогайте освобождать время для сложных, интересных задач. Ищите пути горизонтального и вертикального развития для такой позиции, иначе сотрудник выгорит и уйдет.

Рассказывайте на собеседовании об актуальных для кандидата мотиваторах. Хотите «соблазнить» хорошего сисадмина принять ваше предложение? Речь о том, сколько пользы компания несет обществу, вряд ли повлияет на его решение. Лучше расскажите об оплате за сверхурочные и общей адекватности коллектива, предложите удобный график.

Хвалите линейных сотрудников. Поскольку линейный персонал лидирует по распространенности мотива Признания, есть смысл продумать систему публичного поощрения достижений: почетные знаки, звание «лучший сотрудник», похвала на собраниях коллектива и т.д. При грамотной реализации такая система признания может снизить текучесть и повысить эффективность труда.

Мужчины лояльнее женщин к переработкам и «профессиональным вызовам» – при условии достойного вознаграждения. Профессиональный мотив и мотив Бонусов более распространены среди мужчин. Если дополнительная нагрузка будет способствовать карьерному росту и компенсироваться финансово, мужчина с большой вероятностью воспримет ее позитивно. Женщины же чаще предпочитают блюсти баланс «работа – личная жизнь»: зарабатывать поменьше, но не откладывать саму жизнь «на потом». Кстати, «сбалансированные» сотрудники порой работают эффективнее – не 12 часов, а головой.

Не надейтесь сэкономить на зарплате женщин-менеджеров по продажам. Попытка сформировать отдел продаж только из женщин, чтобы сэкономить на оплате труда, не только нарушит законодательство (дискриминация по полу запрещена). Она просто не сработает: женщины в продажах стремятся к высокому доходу не меньше мужчин.

Не хочется менять одни стереотипы на другие, поэтому призываем учитывать общие тенденции, но в каждом случае помнить, что мы имеем дело с конкретным, уникальным человеком. Отличные от средних по группе мотивы могут обнаружиться у любого соискателя.

Современный и эффективный метод подбора и оценки персонала – это сформировать профиль должности (необходимый набор качеств для должности) и оценивать компетенции кандидатов без дискриминации по полу, возрасту, стажу.

Если у вас возникли идеи, как еще можно применить на практике результаты анализа, будем рады увидеть их в комментариях.