Три типа ментальных сложностей руководителей, которые вредят всей команде

С какими сложностями сталкиваются молодые руководители, и как это сказывается на команде? Можно ли выйти из выгорания, когда до отпуска еще далеко? Рассмотрим практические рекомендации от эксперта с 15 годами практики управления людьми.

В последнее время темы ментального здоровья более чем актуальны — поэтому я решил сделать выпуск на тему того, как управлять командой, не позволять выгорать себе и сотрудникам, а также про синдром самозванца. Поможет во всем разобраться Екатерина Меркулова — наставник курса «Управление командой» в сервисе онлайн-обучения цифровым профессиям Яндекс Практикум.

Я работаю руководителем уже 15 лет. Ранее трудилась в гражданской авиации и космической отрасли. Есть опыт руководства большими компаниями.

Я веду уже третий поток — по 60 молодых руководителей в каждом из них. И по своему опыту вывела топ-3 проблем:

Он вредит, прежде всего, самому руководителю. Молодые управленцы часто рефлексируют на тему: «Достоин ли я управлять этой командой?». Они часто размышляют над тем, что их сотрудники знают больше, чем они, и начинают сомневаться в том, имеют ли право занимать место руководителя.

Молодому руководителю кажется, что если он скажет подчиненному что-то неправильно, тот догадается, что руководитель ничего не знает, его разоблачат и поймут, что он не достоин занимаемой должности.

Синдром самозванца порождает такие проблемы:

Не думать, что ты нечаянно оказался на занимаемой должности: руководителя по случайности не назначают.

Как бороться расскажу на примере своего кейса: я была одной из немногих женщин-руководителей как в авиации, так и в космической отрасли. Но решила кардинально изменить сферу деятельности: ушла в стартап, потом в сферу IT. Я не пишу и не читаю код, но руковожу командами.

Мне помогло осознание, что подчиненная мне команда делает свою работу намного лучше, чем делала бы ее я. Любой, кто становится на путь руководящей должности, должен принять это, и сфокусироваться на своих задачах.

Я недавно читала на Хабре (ресурс для айтишников) о разработчике-буддисте. Он писал о необходимости принятия разных вещей для того, чтобы идти по пути духовного роста. Одна из таких вещей — принятие того, что страдание есть, но оно субъективно, и существует внутри тебя. Нужно принять, что ошибки есть и будут всегда. У тебя есть задачи контроля, но черту гиперконтроля переходить не нужно.

Когда сотрудники приходят к руководителю с вопросом — говорить: “Я не знаю — ты в этом разбираешься намного лучше, чем я”.

К этой коммуникации применимы все те же закономерности, что и к любой другой: люди любят, когда им благодарны, а также быть нужными и замеченными.

Я положительно отношусь к геймификации (прим.автора — внедрение игровых форм в неигровой контекст).

Выгорание — следствие синдрома самозванца и гиперконтроля.

Понять, что выгорание близко, можно тогда, когда начинаются проблемы со сном, а в голове крутятся рабочие задачи. Или прокручиваешь их при отдыхе в баре. Это стадия всплеска с последующим спадом: висит куча задач, но ни за одну из них ты не можешь взяться.

В идеале — взять отпуск и отдохнуть. Но это не всегда возможно. Предлагаю следующее:

Можно постоять босиком на земле — это заземляет и отвлекает.

С одной стороны — мы не должны лезть к нему в душу — велик риск нарушить границы. С другой — будет полезно проведение встреч с сотрудниками один на один. Это помогает замечать выгорание на ранних стадиях.

Но лучше не доводить до выгорания сотрудника, а вовремя его заметить при встрече один на один.

Курс «Управление командой» (для начинающих руководителей с опытом от 1 до 3 лет) — про вещи, связанные с soft skills (прим.автора — комплекс умений, связанных с личностными качествами), понимание сотрудника, выстраивание с ним правильной коммуникации, общение со сложными сотрудниками, решение сложных кейсов, работу с мотивацией и коммуникациями внутри команды.

Есть блок, связанный с hard skills (прим.автора — набор профессиональных навыков, необходимых в конкретной профессии): как строить процессы, ставить и контролировать задачи.

Однозначного ответа нет — зависит от сферы деятельности и культуры конкретной компании.

Недавно слушала лекцию по социологии: там была важная мысль, что руководитель, прежде всего, лидер. Социология считает, что лидер — это человек, умеющий быстро думать и ориентироваться в любой ситуации.

Студенты могут прийти к наставникам — руководителям с большим (10+) опытом — со своим частным случаем. С наставником встреча происходит один на один, где можно разобрать любую рабочую ситуацию, и воспользоваться опытом руководителя для решения проблемы.

Ничего не бояться и никогда не останавливаться — это самое главное.

Прим.автора: специально для этого выпуска Екатерина сделала подборку полезной литературы для руководителей — обязательно ознакомьтесь!

По вопросам рекламы, участия, спонсорства и нативных интеграции в бренд-медиа и подкаст «Маркетинг и реальность».