Когда провал полезнее успеха: как ошибка выжившего вредит бизнесу

Обращаемся к науке, чтобы выяснить, чем опасно это когнитивное искажение и есть ли смысл изучать чужие успехи.

Во время Второй мировой американские военные решили сделать самолёты прочнее. Они проанализировали пулевые отверстия на бывавших в бою машинах и пришли к выводу, что дополнительная броня нужна там, куда противники попадали чаще. Но венгерский математик Абрахам Вальд предложил наоборот усилить те места, где отверстий не было. Ведь изучали только самолёты, вернувшиеся на базу, а сбитые, видимо, получали урон по другим точкам — и он был фатальным.

Вальд назвал эту теорию «ошибкой выжившего». С тех пор так называют искажение мышления, которое заставляет людей делать выводы только по легкодоступной информации, не пытаясь узнать больше, чтобы увидеть объективную реальность.

Ошибка выжившего заставляет нас приходить к выводу, пользуясь неполными данными, мешает видеть всю картину происходящего. К примеру, около 44% взрослых американцев уверены, что могут накопить миллиард долларов или больше. Однако миллиардеров в мире меньше пяти тысяч — грубо говоря, один на полтора миллиона человек. Значит, шанс пополнить их ряды меньше, чем выиграть олимпийское золото или умереть от удара метеорита. Скорее всего, из этих 44% американцев только единицы станут миллиардерами за свою жизнь. Или вообще никто.

Эти люди слышали много историй о том, как кто-то становился баснословно богатым, поэтому им кажется, что это относительно легко. Будь у них больше информации о неудачных попытках разбогатеть, их выводы наверняка были бы более приближены к реальности.

Таков механизм этого когнитивного искажения. Люди делают выводы, не видя полной картины, пользуясь массивом информации, который не отражает реальное положение дел. Причин у этого несколько.

Во-первых, мозг любит обобщать и упрощать. Если он видит возможность прийти к выводу кратчайшим путём, переварив минимум информации, то наверняка ей воспользуется.

Во-вторых, провалы забываются. Все знают главных конкурентов Microsoft в наши дни. Но мало кто вспомнит, кто боролся за рынок с ней 30 лет назад, потому что большая часть этих компаний не выжила.

В-третьих, даже когда информация о «погибших» появляется, она редко получает распространение. Например, книгу «Чему я научился, потеряв миллион долларов» Джима Пауля и Брендана Мойнигана не хотело брать ни одно издательство, и авторам пришлось выпускать её за свои деньги. Читать о неудачах людям нравится меньше, нежели об успехах.

Выходит, что информации о провалах и так мало, ещё и наш мозг запрограммирован её игнорировать. Но данные о «погибших» не менее важны, чем о «выживших». Когда-то и те, и другие принадлежали к одной группе, из которой одни выдержали трудности, а другие нет. Изучая информацию о «выживших», люди делают выводы обо всей группе, упуская из виду более многочисленных «погибших».

Это всё равно что вслепую достать из ящика гнилых яблок единственное нормальное и сделать вывод, что ящик пригоден для продажи. В статистике это называется нерепрезентативной выборкой — она не отражает реальность, и её анализ приводит к ошибочным результатам. Например, к ощущению, что успех — это просто.

Если полагаться только на советы и истории успешных людей, изучать только крупнейшие компании, то ваш кругозор и знания будут очень ограниченными и однобокими. Тем более что почти всегда разница между преуспевшим бизнесом и провалившимся — удача.

Убедиться в этом легко: взгляните на любую крупную компанию в период, когда она была на грани банкротства или только начинала путь. Если последствия решений менеджмента в это время можно было легко предугадать, то руководители и правда обладают гениальным талантом. Если нет — им просто повезло, а мозг лишь пытается разглядеть причины и следствия в хаосе.

Как утверждает психолог Дэниел Канеман в книге Thinking Fast and Slow, если собрать все успешные кейсы и посмотреть, что их объединяет, — единственным ответом будет слепая удача.

Ошибка выжившего может навредить ещё до открытия бизнеса. Например, некоторые известные предприниматели вроде Билла Гейтса и Гейба Ньюэлла в своё время бросили институт. Из-за этого многие приходят к выводу, что построить процветающий бизнес нетрудно, даже если ты не получил диплом. На деле успеха достигает только 6% бросивших обучение.

Также многие ошибаются в выборе сферы бизнеса, изучив информацию только о «выживших». Так, нередко люди решают открыть ресторан или кафе, увидев, насколько они популярны. При этом, согласно статистике, 60% ресторанов закрывается, не проработав и года, 80% — в течение пяти лет. Только двадцати процентам удаётся удержаться на плаву дольше.

В менеджменте ошибка выжившего может проявиться во многих моментах. К примеру, руководство может слепо копировать решения компаний-миллиардеров. Упуская из виду, что они скорее всего не впишутся в другой контекст, и что успешные бизнесы выжили благодаря комплексу действий, совпадений и событий, а не отдельным решениям.

Ещё один пример этого когнитивного искажения — опросы об удовлетворённости сотрудников. В них не участвуют уволившиеся сотрудники, из-за чего руководство лишается мнений тех, кого что-то сильно не устраивало. Опрашивают только тех, кто более-менее доволен работой. Большая вероятность, что менеджмент не узнает о проблемах, которые заставили людей покинуть компанию, и текучка сохранится.

В индустрии паевых фондов ошибка выжившего несёт большие риски. Если инвестировать в фонд, который плохо распоряжается активами, можно потерять огромные деньги. Однако фонды могут скрывать обанкротившиеся или поглощённые компании из своей статистики — бизнеса больше нет, значит, и указывать его незачем. Потенциальные инвесторы не видят всей картины и могут понести убытки.

Многие учёные утверждают, что невозможно извлечь что-то полезное только из чужого успеха. Любая ситуация уникальна, а положительный опыт формируется из удачи и личного таланта — критериев, на которые нельзя повлиять.

Прежде чем принять любое решение, вдохновлённое чужим опытом, задумайтесь, точно ли вы располагаете всей нужной информацией. Есть ли случаи, когда те же практики не срабатывали? Точно ли изучаемый бизнес вырос благодаря именно этим решениям и больше ничему? Возможно ли, что вы упускаете какие-то факторы?

Ищите не только успехи, но и провалы. Пытайтесь понять, что привело к неудачам «погибших» компаний. Сопротивляться стремлению мозга прийти к поспешным выводам трудно, но возможно. Старайтесь составить для себя максимально полную картину: нельзя полагаться только на статьи в духе «Как управляет бизнесом Илон Маск».

Исследователи отмечают, что если успешные кейсы что-то и объединяет, то это не отдельные решения, а удачная адаптация к постоянно меняющимся условиям и решение уникальных проблем. Чтобы знать, какие изменения нужны конкретно вашей компании, регулярно анализируйте её окружающую среду.

Бизнес и внешние условия, в которых он существует, неотделимы друг от друга. Если вы не будете постоянно адаптироваться, то быстро останетесь на обочине истории. Некоторые учёные считают, что адекватно адаптироваться важнее, чем применять новые полезные практики.

Периодически проводите анализ окружения. Что происходит в жизни ваших клиентов и поставщиков, как меняются законы, общество, средства коммуникации? Как эти изменения могут повлиять на вашу работу? Какие возможности появляются и какие из них полезные?

Участвуйте в конференциях и следите за профессиональным сообществом — многие из новых проблем и решений в рамках индустрии обсуждаются там. Всё это позволит предвидеть большинство трудностей до того, как они станут неподъёмными. Компаниям, держащим руку на пульсе, реже приходится сталкиваться с внезапными угрозами.

Для удобства можете использовать системы управления знаниями. Самый простой вариант создаётся за пять шагов.

Исследования показывают, что факторы, которые обеспечили бизнесу успех на каком-то этапе, почти никогда не дают конкурентное превосходство подолгу. Все рынки меняются, одни медленнее других, но ничто не стоит на месте. И ваша компания должна меняться вместе с остальным миром.

В кибернетике есть закон необходимого разнообразия Эшби. Он гласит, что для управления сложной системой, обладающей разнообразием, нужно превосходящее разнообразие. То есть организация, на которую действует множество случайных факторов, должна содержать в себе точки роста и вариативности. В бизнесе должен быть заложен потенциал и возможности для изменений.

Старайтесь не выстраивать сложные системы там, где они необязательны. Например, усложнять общение с клиентами, вводить приложения для контроля за сотрудниками или изобретать проприетарные сервисы для задач, для которых уже есть решения. Это усложнит переход к другим практикам в будущем.

Обучите персонал, создайте базу знаний по итогам сканирования среды и дайте работникам доступ к ней. Это позволит им лучше понимать, в каком контексте компания работает и куда движется. Они станут меньше сопротивляться изменениям, бизнес станет более гибким. Если решите скопировать чьи-то успешные практики, адаптируйте их под свою компанию. Тот факт, что опыт других был положительным, не значит, что решение подойдёт вам как есть.

Ошибка выжившего — естественное для нашего мозга когнитивное искажение, которому сложно сопротивляться. Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес просуществовал дольше нескольких лет, это искажение необходимо учитывать и компенсировать, стараясь увидеть всю картину и регулярно изучая окружающую среду.