Давайте бояться правильно: менеджерские решения и страх

В продолжение статьи о выборе менеджера поговорим о паре моментов внутреннего мира хорошего руководителя — как мы это понимаем в True Engineering: про умение принимать правильные для компании решения и влияние страха на менеджеров.

В закладки
Аудио

Умение принимать решения

Человека воспитывают родители, детство, окружение, школа, жизнь, институт и так далее. И все это приводит к нам на работу уже состоявшегося человека. Я как начальник могу только напильником подшлифовать полученное.

Поэтому мое «профессиональное» мнение таково:

Нельзя научить человека принимать решения. Можно научить принимать правильные решения.

Мне кажется, это краеугольный момент для найма руководителей и именно в таком порядке.

Нет смысла тратить время на воспитание в качестве руководителя человека, который не принимает решения. Это просто как суперспособность — «принимать решения и брать на себя ответственность за это».

Если этого нет, то всё, чему я смогу его научить, — намного лучше обосновывать, почему он не принял в нужный момент решение и кто в этом виноват.

Немного повторюсь с прошлой статьи, чтобы лучше засело в мозгу. Правильные решения — не значит хорошие. Правильные решения — это те, которые улучшают стратегические показатели компании: капитализацию, возможности, командную экспертизу, позитивную публичную репутацию и так далее.

Правильные решения — те, которые снижают стратегические риски, а не те, которые позволяют обосновать спокойствие менеджера.

Поэтому еще на собеседованиях я спрашиваю кандидата в различных вариациях, что было решено по тому или иному поводу, и слушаю ответы — будет это «Я решил так или вот так» или «Мы собрали совещание, подумали и приняли общее решение, что...». Мне важно, кто принял решение и почему именно такое.

Аналогично при разборе ситуаций и принятых решениях в повседневной работе — я стараюсь оперировать стратегическими категориями в разрезе компании или бизнес-результатом в рамках проекта. То есть: «что хорошего получил твой клиент», а не «что классного написал программист или накреативила команда».

Дополнительно пытаюсь четко прояснить ситуацию — в случае, если информация была у всех, то кто (клиент или мы) принял решение и к чему это привело.

  • Лучше, если решения принимаем мы. Несмотря на то, что зона ответственности расширяется. Наше решение — это активная позиция, именно мы выбираем, куда ее расширять.
  • Если решения в большинстве случаев принимает клиент, то мы упускаем стратегическую инициативу. Что ведет к тому, что поле стратегических возможностей нашей компании определяют внешние люди. Такова цена сниженных рисков и полученного спокойствия.

И чем выше ответственность, тем выше и цена ошибки. При постоянно возрастающей зоне ответственности каждый руководитель приходит к масштабу, когда его берет натуральный мандраж.

Человек начинает бояться.

В зависимости от психотипа, состояния и ситуации он может дошагать до двух крайностей: бросаться на этот вызов или страх с формулировкой «Я ничего не боюсь, так что я смогу». Или помаленьку отползать под разными предлогами и отдавать решения кому бы то ни было — шефу, клиенту, коллективному разуму в виде совещаний и голосований и так далее.

Страх

Я для себя выработал следующую формулу:

Хороший менеджер — не тот, кто боится. И не тот, кто не боится. А тот, кто боится осознанно.

Осознанность вообще отдельная тема. Она должна быть у каждого, даже в ежедневных делах. Но об этом я, возможно, выпущу отдельную статью, чтобы не размывать контекст рассуждений в этой.

Возвращаясь к страху и скелетам в шкафу. Мой опыт подсказывает, что в жизни примерно так:

  • Неплохой менеджер в своем портфолио имеет провалы. Говоря просто — он что-то слил в своей профессиональной жизни.
  • Хороший менеджер — тот, кто осмысленно утопил проект или дело, когда понял, что оно не выживет.
  • Отличный — который продуманно и корректно в нужный момент пристрелил необходимое и, что не менее важно, аккуратно прибрал за собой ситуацию и уже потом двинулся дальше.

Я не стесняюсь задавать вопросы об этом еще на собеседованиях: «Ваш лучший реализованный проект и самый ужасный, и почему». Классификация проектов по этим эмоциональным характеристикам и ответ на вопрос «почему» дают хорошее понимание о менеджере, его ценностях и подходах.

И в рамках этого же вопроса ненавязчиво уточняю, что делалось, чем закончилось и так далее. Если честно, мне важнее эта невидимая и не акцентируемая часть. А также чем это все закончилось, как и куда из «плохих» проектов вышел сам менеджер.

Если он сбегает из компании в момент, когда его проект тонет, то для меня это четкий повод задуматься и еще «покачать» кандидата вопросами о его трудных временах.

Потому как в плохие времена твоей компании он может поступить так же – выйти на рынок труда, как говорится, «на пике своей карьеры, пока нет провалов». Вот и получается, что бывают «классные менеджеры все в белом» и череда компаний-неудачников, которые они оставил за спиной.

Как научить бояться правильно

Бывает, что мы находим хороших молодых кандидатов, у которых есть опыт руководства, и они умеют принимать решения. И берем их на работу.

Встает вопрос — как дать «опыт правильного провала» начинающему менеджеру?

Мне кажется, что искусственно — никак. Практически нереально проиграть такое в «тепличных условиях» и сформировать правильные рефлексы. Это как компьютерные стрелялки, где завсегда можно ожить на старте и еще раз переиграть.

Мое мнение — надо ждать. Рано или поздно надобность «пристрелить свое дело» наступает у каждого руководителя.

В первый раз он будет биться за свой проект, как львица за детеныша. Это не плохо и не хорошо. Опыт такого рода очень болезненный для менеджера, и он будет вести себя «как честный человек, взявший на себя ответственность».

Поэтому если пришло время отстрелить проект, дело или направление, то в первый для менеджера раз я шагаю с ним по этапам с вынужденными переходами:

  1. Провожу совместный анализ и подвожу менеджера к мысли, что проект пришел к стадии, когда все. В идеале это должно родиться, как не мое решение, а именно его. Либо совместное.
  2. Прорабатываю совместно с менеджером процесс завершения проекта, чтобы он прошел максимально быстро и с минимальными потерями для всех. И в первую очередь в разрезе стратегических показателей. Никаких растягиваний. Это как пластырь сдирать с раны — резко, больно и мгновенно. Надо сразу тянуть от начала до конца за раз и как можно быстрее.
  3. Если начинающий руководитель не готов (бывает и так, вплоть до увольнения), то добиваю проект за него по намеченному плану. Или подключаю уже опытного в этом деле товарища.

Но важно — заменить так менеджера можно только в первый раз.

Во второй раз, а такое тоже наступает рано или поздно, менеджер обязательно должен сделать все сам. Либо уже он выступает опытным товарищем для новичка или соседа по парте в проектном офисе.

Почему в первый раз можно не давить до отказа?

Потому как это в первый раз. Это новая для человека концепция — «пристрелить свое дорогое». Если человек не готов, то лучше не давить. Действовать надо быстро, а он внутренне не готов. Вплоть до увольнения и возможно даже ухода из руководства.

Необходимо перевести все в профессиональную плоскость — разбить на конкретные задачи, дать ему все осознать, но кусок самой «грязной работы» сделать самому или передать опытному коллеге.

Один раз. С участием самого руководителя. И дать человеку прочувствовать весь процесс. Ну а дальше он сам, все сам. На то он и пошел в руководители, чтобы принимать правильные решения и нести за них ответственность.

Вместо заключения

Вот примерно так мы выбираем кандидатов на руководителей и воспитываем в них хорошее и профессиональное. Конечно, это только кусочек нашей внутренней кухни, которым мы решили поделиться с вами.

Именно он нам показался интересным и достойным обсуждения с коллегами по цеху. Если кому-то пригодится наш опыт — будем рады. Даешь больше хороших и правильных руководителей в компаниях и на рынке труда!

И мне безумно интересно, как у вас обстоят дела с привлечением, выбором и тренировками хороших руководителей. Поделитесь в комментариях или отдельных статьях!

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Дмитрий Талочкин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 27, "favorites": 96, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 76961, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 26 Jul 2019 11:11:54 +0300" }
{"average":25489,"one":95,"ten":74}
Сколько денег вы откладываете в месяц?
Ответьте и узнаете, сколько копят другие.
0 ₽
70 000+ ₽
0 ₽
{ "id": 76961, "author_id": 99035, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/76961\/get","add":"\/comments\/76961\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/76961"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
5 комментариев

Популярные

По порядку

2

Крутая статья! Спасибо за пищу для размышления. А я вот постоянно уговариваю своих сотрудников-исполнителей начать брать на себя больше ответственности, начать принимать решения. Возможно, это и правда так не работает, и надо искать отдельных специалистов на подобные должности.
Нахожусь в самом старте пути, поэтому для меня все подобные вопросы очень даже не очевидны.

Ответить
1

Что у Вас за компания то?)

Ответить
1

Хорошо написано, но если подняться на уровень управления выше, то там проекты на заклание создаются осознанно. И вот уже три бодрых менеджера бегут вперёд к результатам, не зная, что двум из них суждено свои проекты похоронить, ибо такой план.

Ответить

Комментарий удален

0

Понятен теперь снобизм аутсорсеров)
Перлы про привилегию стратегии аутсорсером интересны - это, конечно, эротическая их фантазия. Куда уж заказчику понимать чего он хочет)
Но особо доставляет организация работы внутри: обсуждение решений с командой - страх, завалить проект - гордость Чингачгука.

Автор, жжешь.
Но матчасть проектного менеджмента подтянуть не мешало бы.

Ответить
0

Появились такие вопросы после статьи.

За кем решение закрывать проект в случае заказной разработки?
Заказчик или менеджер проекта принимает решение? И в случае если заказчик не готов закрывать, а менеджер видит что проект не едет, то как понять что делать с проектом?

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }