{"id":13835,"url":"\/distributions\/13835\/click?bit=1&hash=e1e12adea1499cc9a8db40cc1c07cce3ce795a6c7a3d073493e1291f48a4a843","title":"\u0418\u043d\u0441\u0442\u0440\u0443\u043a\u0446\u0438\u044f: \u043f\u043e\u0434\u043d\u0438\u043c\u0430\u0435\u043c \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443, \u0447\u0430\u0442 \u0438 \u0444\u0430\u0439\u043b\u043e\u043e\u0431\u043c\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u0437\u0430 \u043f\u0430\u0440\u0443 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"728ad728-b270-5f6e-aa5a-d8a9339fb1b2","isPaidAndBannersEnabled":false}

Давайте бояться правильно: менеджерские решения и страх

В продолжение статьи о выборе менеджера поговорим о паре моментов внутреннего мира хорошего руководителя — как мы это понимаем в True Engineering: про умение принимать правильные для компании решения и влияние страха на менеджеров.

Умение принимать решения

Человека воспитывают родители, детство, окружение, школа, жизнь, институт и так далее. И все это приводит к нам на работу уже состоявшегося человека. Я как начальник могу только напильником подшлифовать полученное.

Поэтому мое «профессиональное» мнение таково:

Нельзя научить человека принимать решения. Можно научить принимать правильные решения.

Мне кажется, это краеугольный момент для найма руководителей и именно в таком порядке.

Нет смысла тратить время на воспитание в качестве руководителя человека, который не принимает решения. Это просто как суперспособность — «принимать решения и брать на себя ответственность за это».

Если этого нет, то всё, чему я смогу его научить, — намного лучше обосновывать, почему он не принял в нужный момент решение и кто в этом виноват.

Немного повторюсь с прошлой статьи, чтобы лучше засело в мозгу. Правильные решения — не значит хорошие. Правильные решения — это те, которые улучшают стратегические показатели компании: капитализацию, возможности, командную экспертизу, позитивную публичную репутацию и так далее.

Правильные решения — те, которые снижают стратегические риски, а не те, которые позволяют обосновать спокойствие менеджера.

Поэтому еще на собеседованиях я спрашиваю кандидата в различных вариациях, что было решено по тому или иному поводу, и слушаю ответы — будет это «Я решил так или вот так» или «Мы собрали совещание, подумали и приняли общее решение, что...». Мне важно, кто принял решение и почему именно такое.

Аналогично при разборе ситуаций и принятых решениях в повседневной работе — я стараюсь оперировать стратегическими категориями в разрезе компании или бизнес-результатом в рамках проекта. То есть: «что хорошего получил твой клиент», а не «что классного написал программист или накреативила команда».

Дополнительно пытаюсь четко прояснить ситуацию — в случае, если информация была у всех, то кто (клиент или мы) принял решение и к чему это привело.

  • Лучше, если решения принимаем мы. Несмотря на то, что зона ответственности расширяется. Наше решение — это активная позиция, именно мы выбираем, куда ее расширять.
  • Если решения в большинстве случаев принимает клиент, то мы упускаем стратегическую инициативу. Что ведет к тому, что поле стратегических возможностей нашей компании определяют внешние люди. Такова цена сниженных рисков и полученного спокойствия.

И чем выше ответственность, тем выше и цена ошибки. При постоянно возрастающей зоне ответственности каждый руководитель приходит к масштабу, когда его берет натуральный мандраж.

Человек начинает бояться.

В зависимости от психотипа, состояния и ситуации он может дошагать до двух крайностей: бросаться на этот вызов или страх с формулировкой «Я ничего не боюсь, так что я смогу». Или помаленьку отползать под разными предлогами и отдавать решения кому бы то ни было — шефу, клиенту, коллективному разуму в виде совещаний и голосований и так далее.

Страх

Я для себя выработал следующую формулу:

Хороший менеджер — не тот, кто боится. И не тот, кто не боится. А тот, кто боится осознанно.

Осознанность вообще отдельная тема. Она должна быть у каждого, даже в ежедневных делах. Но об этом я, возможно, выпущу отдельную статью, чтобы не размывать контекст рассуждений в этой.

Возвращаясь к страху и скелетам в шкафу. Мой опыт подсказывает, что в жизни примерно так:

  • Неплохой менеджер в своем портфолио имеет провалы. Говоря просто — он что-то слил в своей профессиональной жизни.
  • Хороший менеджер — тот, кто осмысленно утопил проект или дело, когда понял, что оно не выживет.
  • Отличный — который продуманно и корректно в нужный момент пристрелил необходимое и, что не менее важно, аккуратно прибрал за собой ситуацию и уже потом двинулся дальше.

Я не стесняюсь задавать вопросы об этом еще на собеседованиях: «Ваш лучший реализованный проект и самый ужасный, и почему». Классификация проектов по этим эмоциональным характеристикам и ответ на вопрос «почему» дают хорошее понимание о менеджере, его ценностях и подходах.

И в рамках этого же вопроса ненавязчиво уточняю, что делалось, чем закончилось и так далее. Если честно, мне важнее эта невидимая и не акцентируемая часть. А также чем это все закончилось, как и куда из «плохих» проектов вышел сам менеджер.

Если он сбегает из компании в момент, когда его проект тонет, то для меня это четкий повод задуматься и еще «покачать» кандидата вопросами о его трудных временах.

Потому как в плохие времена твоей компании он может поступить так же – выйти на рынок труда, как говорится, «на пике своей карьеры, пока нет провалов». Вот и получается, что бывают «классные менеджеры все в белом» и череда компаний-неудачников, которые они оставил за спиной.

Как научить бояться правильно

Бывает, что мы находим хороших молодых кандидатов, у которых есть опыт руководства, и они умеют принимать решения. И берем их на работу.

Встает вопрос — как дать «опыт правильного провала» начинающему менеджеру?

Мне кажется, что искусственно — никак. Практически нереально проиграть такое в «тепличных условиях» и сформировать правильные рефлексы. Это как компьютерные стрелялки, где завсегда можно ожить на старте и еще раз переиграть.

Мое мнение — надо ждать. Рано или поздно надобность «пристрелить свое дело» наступает у каждого руководителя.

В первый раз он будет биться за свой проект, как львица за детеныша. Это не плохо и не хорошо. Опыт такого рода очень болезненный для менеджера, и он будет вести себя «как честный человек, взявший на себя ответственность».

Поэтому если пришло время отстрелить проект, дело или направление, то в первый для менеджера раз я шагаю с ним по этапам с вынужденными переходами:

  1. Провожу совместный анализ и подвожу менеджера к мысли, что проект пришел к стадии, когда все. В идеале это должно родиться, как не мое решение, а именно его. Либо совместное.
  2. Прорабатываю совместно с менеджером процесс завершения проекта, чтобы он прошел максимально быстро и с минимальными потерями для всех. И в первую очередь в разрезе стратегических показателей. Никаких растягиваний. Это как пластырь сдирать с раны — резко, больно и мгновенно. Надо сразу тянуть от начала до конца за раз и как можно быстрее.
  3. Если начинающий руководитель не готов (бывает и так, вплоть до увольнения), то добиваю проект за него по намеченному плану. Или подключаю уже опытного в этом деле товарища.

Но важно — заменить так менеджера можно только в первый раз.

Во второй раз, а такое тоже наступает рано или поздно, менеджер обязательно должен сделать все сам. Либо уже он выступает опытным товарищем для новичка или соседа по парте в проектном офисе.

Почему в первый раз можно не давить до отказа?

Потому как это в первый раз. Это новая для человека концепция — «пристрелить свое дорогое». Если человек не готов, то лучше не давить. Действовать надо быстро, а он внутренне не готов. Вплоть до увольнения и возможно даже ухода из руководства.

Необходимо перевести все в профессиональную плоскость — разбить на конкретные задачи, дать ему все осознать, но кусок самой «грязной работы» сделать самому или передать опытному коллеге.

Один раз. С участием самого руководителя. И дать человеку прочувствовать весь процесс. Ну а дальше он сам, все сам. На то он и пошел в руководители, чтобы принимать правильные решения и нести за них ответственность.

Вместо заключения

Вот примерно так мы выбираем кандидатов на руководителей и воспитываем в них хорошее и профессиональное. Конечно, это только кусочек нашей внутренней кухни, которым мы решили поделиться с вами.

Именно он нам показался интересным и достойным обсуждения с коллегами по цеху. Если кому-то пригодится наш опыт — будем рады. Даешь больше хороших и правильных руководителей в компаниях и на рынке труда!

И мне безумно интересно, как у вас обстоят дела с привлечением, выбором и тренировками хороших руководителей. Поделитесь в комментариях или отдельных статьях!

0
5 комментариев
Роман Кишоян

Крутая статья! Спасибо за пищу для размышления. А я вот постоянно уговариваю своих сотрудников-исполнителей начать брать на себя больше ответственности, начать принимать решения. Возможно, это и правда так не работает, и надо искать отдельных специалистов на подобные должности.
Нахожусь в самом старте пути, поэтому для меня все подобные вопросы очень даже не очевидны.

Ответить
Развернуть ветку
Денис Евграфов

Что у Вас за компания то?)

Ответить
Развернуть ветку
Максим К

Хорошо написано, но если подняться на уровень управления выше, то там проекты на заклание создаются осознанно. И вот уже три бодрых менеджера бегут вперёд к результатам, не зная, что двум из них суждено свои проекты похоронить, ибо такой план.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Irina Aim

Понятен теперь снобизм аутсорсеров)
Перлы про привилегию стратегии аутсорсером интересны - это, конечно, эротическая их фантазия. Куда уж заказчику понимать чего он хочет)
Но особо доставляет организация работы внутри: обсуждение решений с командой - страх, завалить проект - гордость Чингачгука.

Автор, жжешь.
Но матчасть проектного менеджмента подтянуть не мешало бы.

Ответить
Развернуть ветку
Слава Просенюк

Появились такие вопросы после статьи.

За кем решение закрывать проект в случае заказной разработки?
Заказчик или менеджер проекта принимает решение? И в случае если заказчик не готов закрывать, а менеджер видит что проект не едет, то как понять что делать с проектом?

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 5 комментариев
null