Как поощрять лидерские качества в команде на всех уровнях, чтобы бизнес взлетел
Когда задачи тормозятся, качество продукта падает или что-то еще идет не так, дело чаще всего в процессах и системе, а не в людях. Так что замена команды не поможет. Вместо этого развивайте лидерские качества сотрудников — в них заложен огромный потенциал для улучшений. В статье расскажу, как это сделать.
Привет! Я — Артур Нек, управляющий партнер сервиса для совместной работы Kaiten, предприниматель, аккредитованный Kanban-тренер и консультант по Agile, Scrum и классическому проектному управлению.
По роду деятельности я часто работаю с самыми разными командами: большими и маленькими, известными брендами и безымянными стартапами. И вот что вижу: предприниматели, которые воспитывают в своих людях лидерские качества, в среднем намного успешнее тех, кто этим вообще не занимается. Сейчас объясню, какие действия помогают развивать команду и как это работает.
Не бойтесь экспериментировать
Дайте команде возможность тестировать свои идеи. Донесите до людей, что не все изменения обязательно приведут к улучшениям и вы никого не собираетесь обвинять за неудачи. Тогда сотрудники будут смелее брать на себя ответственность и расти как лидеры. Ведь каждая попытка — это опыт, а негативный результат — тоже результат, который можно учесть, чтобы в следующий раз сделать лучше.
Есть два типа экспериментов:
1. Технологические. Через них люди раскрывают свое мастерство. Я говорю не о том, чтобы снести весь прошлый способ работы и выстроить совсем новый, а о мелких доработках — что-то внедрить, что-то автоматизировать. Обычно профессионалы предлагают очень крутые улучшения.
2. Организационные. Они касаются того, как вы ведете задачи. Например, запускаете в производство новый продукт. Сотрудник может предложить вместо разработки полноценного сайта сначала сделать на Тильде простейший лендинг, чтобы протестировать спрос и собрать предзаказы. Это поможет понять, как работает рынок в целом и чего хотят клиенты.
Всегда отслеживайте эффективность экспериментов в формате «вот эта фича дала нам +6% к выручке, а вот эта сократила срок выполнения заказа на два дня». Технологические улучшения просчитать проще, а для проведения и оценки организационных экспериментов можно использовать Канбан Доску в Kaiten. Например, вы хотите разделить один большой этап «В работе» на три поменьше. В Kaiten поделите колонку на три — так будет виден прогресс. И смотрите по статистике, стало ли удобнее и быстрее работать.
Еще не так давно у нас в процессе был большой этап «В работе». Ребята заметили, что в нем лежит много задач, которые связаны не с самой разработкой, а с предварительным анализом, когда нужно просто выдать техническое заключение по проекту. Тогда мы решили выделить преданализ в отдельный этап. И вот что получилось.
Мы увидели, как много у нас таких задач, и стали к ним по-другому относиться: это предварительная несрочная работа, на нее требуется меньше времени, а иногда ее можно даже отложить. Ведь ценность нашей команды — именно в разработке, а не в преданализе. Когда мы это поняли, то фокус сместился на реализацию. Теперь основные задачи выполняются быстрее.
Бывает, что эксперимент не взлетает. Например, вы решаете детально декомпозировать то, как у вас выстроен бизнес-процесс, и заводите на доске 14 столбцов с этапами работ. Вроде всё логично, но задачи быстрее двигаться не стали. Наоборот, процесс начал замедляться.
Такой эксперимент очень легко откатить назад, без сложностей и переделки. Вы агрегируете часть этапов, сокращаете процесс до 8 колонок и видите, что динамика реализации задач восстановилась. Просто до этого какая-то одинокая задача блуждала по десяти колонкам, а теперь всё стало плотнее и понятнее.
В Kaiten можно детально анализировать разные этапы и смотреть, что на них происходит — процесс улучшается или нет. Для этого внутри сервиса есть много процессной статистики.
Воспитывайте культуру открытого общения
Люди ценят безопасное пространство. Во время регулярных встреч с командой поощряйте сотрудников высказываться, делиться идеями и предложениями.
Иметь собственное мнение относительно какой-то задачи — это нормально. Вопрос в том, как человек его аргументирует и чем подкрепляет свои предложения. В этом случае может помочь Kaiten — своей статистикой и аналитикой. В Kaiten для сотрудников есть вся информация: что мы делаем, по каким показателям измеряем качество работы, как выстроены приоритеты внутри процесса, что от нас ждут наши стейкхолдеры и клиенты. Когда система имеет явные правила, это способствует открытому общению.
Людям проще предлагать варианты и сразу подтверждать свое мнение действием. Например, человек говорит: «Эту задачу давайте сейчас отложим или заморозим. Лучше возьмем вот эту задачу и сконцентрируемся на ней, потому что она для нас сейчас самая важная». И прикрепляет к задаче метку ценности, которая объясняет, почему она такая срочная.
Чтобы поддерживать культуру открытого общения, команда должна регулярно встречаться. Обычно это:
- Встречи по планированию, когда вы обсуждаете, какие задачи берете в работу.
- Еженедельный или ежедневный статус-митинг, где вы обсуждаете, как обстоят дела с текущими задачами.
- Ретроспективные встречи. На них вы анализируете выполненную работу и смотрите, как изменить процесс, чтобы он был более ценностным и качественным, с меньшим количеством проблем.
К классическим встречам добавляется коммуникация в чатах и комментариях, где вы оперативно решаете вопросы, которые связаны с текущей задачей. Это более предметные разговоры, когда два разработчика плотно общаются между собой.
В рамках поощрения лидерства встречи нужно переводить из режима «руководитель нам сказал — мы делаем» в режим совместного обсуждения. Для этого на любом собрании или планерке давайте каждому сотруднику возможность высказаться. Но только при условии, что человек обладает качественной доказательной базой, чтобы на чем-то настаивать.
Хорошая живая дискуссия — это очень хорошо для команды и процессов. Она крепко сплачивает людей и ускоряет принятие решений, в отличие от ситуации, когда руководитель единолично раздает указания и все со всем согласны.
Делегируйте полномочия
Когда сотрудник имеет право сам принимать решение, как подходить к определенной задаче или как улучшить собственный процесс, он мотивирован на поиск наилучшего варианта. Дело только в готовности команды взять на себя эти полномочия. Она должна быть слаженной, а люди в ней — доверять друг другу. Если из-за постоянной текучки сотрудники меняются один за другим, ничего не выйдет.
Есть несколько уровней делегирования. Начинайте постепенно.
1-й уровень. Руководитель начинает спрашивать у команды, как поступить в той или иной ситуации, но окончательный выбор оставляет за собой.
2-й уровень. Руководитель доверяет команде выбирать конкретное решение, но ответственность за результат всё равно берет на себя.
3-й уровень. Руководитель отдает команде ответственность за принятие решений и за результат. Сначала — в определенных границах, например если стоимость задачи лежит в пределах 300 тысяч рублей или касается менее 1000 пользователей. А потом постепенно повышает планку.
Делегировать можно практически все полномочия. В команду точно нужно отдавать все задачи внутри процесса, технологические новшества — и чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Вся философия Kaiten заточена именно под это. Сервис упрощает делегирование процессов, потому что дает много свободы членам команды. Каждый может двигать задачи, менять этапы местами, создавать свои правила по приемке задач, организовывать обсуждения. Если человек хочет проявить лидерство, в Kaiten у него есть для этого все возможности. Главное, чтобы команда внутри самоорганизовалась и была согласна с изменениями.
Признавайте и поощряйте лидерские качества
Отмечайте членов команды, которые проявляют инициативу и демонстрируют лидерство. Не стоит бояться, что кто-то начнет тянуть одеяло на себя и проявлять инициативу ради инициативы, тем самым попусту растрачивая время и силы команды. Я ни разу в жизни не встречал такой проблемы. Бывают, конечно, отдельные сверхактивные персоны — их надо аккуратно сдерживать, чтобы не загасить пыл к энтузиазму. Просто дать понять, что в моменте сразу всё реализовать не получится, но вы готовы действовать постепенно.
Гораздо чаще происходит наоборот — люди сидят и молчат, раскачать их сложно. Таких сотрудников нельзя насильно втягивать в процесс принятия решений и говорить: «Давай, проявляй лидерскую позицию». Они не хотят ничего говорить, они просто делают свою задачу.
Однако рано или поздно «молчуны» уходят, и на их место приходят те, кто готов принимать самостоятельные решения. Кто хочет работать не сам по себе, а совместно с командой. И как только таких людей в вашей компании будет большинство, индивидуалисты начнут «отваливаться» естественным образом. Причем они пойдут искать работодателя, у которого можно будет опять сесть в свой угол спокойно, чтобы их никто не трогал. Но с каждым годом таких компаний, где можно посидеть в одно лицо, становится всё меньше. А люди с лидерскими качествами ценятся всё больше.
Подмечайте, когда люди начинают говорить. Поощряйте их за это, ведь первые попытки будут очень робкие. Если вы в этот момент скажете: «Это ерунда какая-то», — то второй раз человек заговорит не скоро. А команда и вовсе подумает: «Ну и зачем мы сейчас что-то обсуждали, если всё равно есть правильный ответ».
Не принижайте ценность людей и их мнений. Если предложение не нравится, не отвергайте его сходу. Лучше скажите так: «А это интересная мысль, давай на нее посмотрим вот под этим углом. Что думаешь?» Нужно, чтобы человек сам дошел до результата, а не просто получил ответ. А иногда можно пойти на то, чтобы принять решение команды, даже если оно не самое оптимальное — зато общее. Это будет вовлекать сотрудников в процесс гораздо сильнее.
Воспитывать лидерство можно разными способами:
- Похвала. Это классическое признание: «Он сделал классно, мы получили крутой результат. Все так делайте». Так вы подчеркиваете, что проявлять лидерские качества — это правильно. Люди понимают, что если будут предлагать и реализовывать идеи, то получат за это «плюшку».
- Личный пример. Применяйте на практике то, что проповедуете, и устанавливайте высокую планку для своих команд. Проявляйте инициативу, принимайте вызовы и показывайте сотрудникам, как должен вести себя лидер в той или иной ситуации. Рано или поздно вашу модель лидерского поведения переймут и члены команды.
- Разрешение делать вопреки. Не бойтесь поощрять пока непринятые в компании действия, которые ведут к улучшению. Например, в вашей команде разработчики всегда общаются с клиентом через менеджера. Но вот кто-то решил обратиться к заказчику напрямую, и задачу получилось решить быстрее и эффективнее. Это повод не для разноса, а для изменения процесса. Люди должны увидеть, что предлагать даже самые новаторские решения — не страшно.
Как в случае с принцем Гарри и Меган Маркл, которые пошли против семьи. Им разрешили действовать вопреки — дали возможность сначала пожениться, потом уехать в Канаду и даже опубликовать скандальную книгу. И тем самым подали знак английскому обществу, что можно отказаться от семейных обязанностей, даже королевских, если ты сам берешь ответственность за свою жизнь.
Мотивируйте команду проявлять лидерские качества
Сразу скажу: для людей интеллектуального труда деньги в качестве мотивации не работают. Премия быстро становится нормой, и попробуй потом ее не дать.
Мотивирует совсем другое:
- Понимание цели. Люди должны четко знать: что делает компания, кому приносит пользу, какая у нее большая миссия — та, что стоит за реализацией продукта или процесса. Хорошо, если сотрудник понимает, как то, что он сделал, повлияло на конечного клиента и рынок в целом. Поэтому очень важно связывать деятельность в конкретной команде с результатами бизнеса. Kaiten помогает простраивать такие цепочки через связки задач, которые находятся на разных уровнях.
Например, один сотрудник придумал и внедрил фичу, которая ускорила процесс разработки: теперь вы выпускаете приложения не за два месяца, а за полтора. Клиенты довольны, прибыль компании выросла вдвое. А инициативный сотрудник, после того как ему показали результат его деятельности, предложил еще несколько улучшений.
- Свобода действий. Дайте человеку самому решать, что ему делать сейчас и как именно. Например, в Kaiten можно ограничить количество задач, которые сотрудник берет в работу. И когда он завершает свою последнюю задачу, у него есть выбор, за что взяться следующим в пределах Канбан Доски. Можно отдохнуть, а можно пойти и помочь коллеге, который «зашивается». Но решение принимает только сам сотрудник — и так мотивируется.
- Мастерство в своей сфере. Человеку важно показать, что он профессионал. Это легко сделать, когда текущую ситуацию видно на Канбан Доске в Kaiten. Например, разработчик заметил, что перед тестированием всегда скапливается очередь из задач. Он может проявить свое мастерство тем, что придумает какой-то способ автоматизации или новый подход, который снизит объем этих задач. А в статистике Kaiten сразу отобразится то, что тестировать стало быстрее в разы.
Всегда хвалите сотрудников за автономность принятия решений, за мастерство и за вклад в достижение общей цели. Это мотивирует их больше всего.
Да, развитие лидерских качеств в команде требует от руководителя ресурса, внимания к людям и даже смелости. Попробуй рискни передать задачу, которую много лет делал сам. Зато такой человек сможет работать в любой компании: сегодня продавать кофе на маркетплейсе, а завтра — развивать финтех-проект. И везде будет показывать классный результат, потому что умеет создавать лидерское окружение.
А как у вас обстоят дела в компаниях? Руководитель выращивает из сотрудников лидеров или взаимодействует с командой по принципу «я начальник — ты дурак»?
Хотите избавиться от хаоса в задачах и процессах? Попробуйте Kaiten, это бесплатно.