Работник обязан. Или как работать со сложными сотрудниками: уволить или вернуть "на свою сторону света"? ver.2

Это вторая редакция статьи. Из-за неудачного примера с моей стороны (каюсь) все комментарии были сведены к фактически 2-м пунктам, а хочется обсудить весь метод и почитать советы других руководителей, как действовать. Пример поправила, ошибки убрала, попытка статьи на жизнь номер 2.

Очень важная ремарка - статья про сложных сотрудников, не про нормальных, классно работающих. Поэтому и методы в ней для того, чтобы начинающему или первый раз столкнувшемуся руководителю дать в руки инструменты, а не призыв "кошмарить" хорошо работающие команды.

Кто такой "сложный сотрудник".

Сложные сотрудники встречаются в большинстве команд и компаний, зрелостью более года. Почему их сразу не выгоняют и кто они такие? Понять, вредит ли сотрудник компании очень просто: это можно измерить в определенных метриках. Базовых метрик две:

- отношение в коллективе к руководству/компании/проекту,

- качество выполняемой работы.

Как правило сложные кадры - это зачастую ребята, показывающие феноменальные результаты в работе, поэтому уволить такого кадра = лишиться ценного эксперта для команды/компании. Но, если такой ценный кадр, в какой-то момент был не до оценён руководителем - он превращается в так называемого "сложного сотрудника": начинает хамить руководителю, подстрекать коллектив и вносит сумятицу в корпоративную культуру (например у вас в компании принято то или иное корпоративное правило: скидываться на день рождения (он будет громко сообщать, что его не касается и остальным советует задуматься), приходить на работу за 10 минут до начала рабочего дня (он будет громко всем сообщать, что это правило не обязательно) и т.д.). Кратко про корпоративную культуру: корпоративная культура - это не гласные (не написанные в пвтр (правила внутреннего трудового распорядка) правила) в компании, как правило, сильные руководители такой культурой управляют и сами ее внедряют и корректируют. Конечно, всё что внедряется руководителем будет идти "на пользу компании". И вполне очевидно, что со всеми такими привычками коллектива "в пользу работодателя" можно легко начать спорить, еще подкрепив себя тем, что никаких прав внедрять такие условные правила работодатель не имеет. Тут важно понять: компания и команда всегда приносит какой-то результат, за этот результат компания или команда получает доход. Так вот - снизится качество результата и автоматически снизиться уровень дохода. Нужно ли руководителю просто остаться в стороне и посмотреть как такой "сложный сотрудник" разрушит создаваемую часто годами систему в компании? Что делать если это Ваш подчиненный?

Понять, что у вас 2 выхода:

- привести его в чувство и оставить в команде (ваша цель не потерять крутого кадра, а он точно крут и вы проверяли),

- если он не приводится в чувство, то принять, что вреда больше чем пользы, уволить и нанять 2х или 3х вместо него.

Очень часто руководители тешут себя несбыточными надеждами: само рассосётся, он поймет, что так нельзя и исправится - прекратите. Не исправится. Сотрудник, перешедший черту, без внушения со стороны руководителя ничего делать не будет иначе. А рефлексия (поймет и изменит поведение) вообще свойственна очень маленькому проценту людей на земле. И вторая иллюзия руководителей - мы его никогда не заменим, поэтому лучше будем терпеть. Когда из-за такого поведения половина вашей команды задумается над поиском нового места работы - будет поздно. Причем важно осознать: сам бунтарь увольняться не собирается и не соберется по доброй воле - ему искренне нравится подтрунивать над руководством и его, с высокой долей вероятности, в компании то всё устраивает. А вот такой кадр в коллективе через какое-то время добьется эффекта того, что люди будут думать о другой работе. И не дай Бог пойдут ее искать. Во времена дефицита кадров в половине отраслей экономики долго они в поиске не будут.

Поэтому осознав эти 2 варианта исхода событий переходим непосредственно к плану действий.

План действий. 5 шагов Как вернуть сложного сотрудника на свою сторону?

Шаг 1: Разговор по душам = тестовая неделя

Шаг 2: Прилюдная подсечка (метод спорный. только для особо строптивых. только если надо вернуть статус кво руководителя)

Шаг 3: Доказательство вашей экспертизы как руководителя

Шаг 4: Разбор полетов по итогам недели

Шаг 5: Паритетное соглашение или увольнение

Шаг 1: Разговор по душам = тестовая неделя

Любое управление людьми начинается с умения с ними договориться. Очень многие руководители боятся открыто высказать своё недовольство или позицию, что и порождает в коллективе «разброд и шатание». Только искренний открытый и честный разговор с членом команды – может стать шагом к его «исправлению».

Как строится такой разговор:

· Проблема

· Как это влияет на компанию/коллектив

· Решение – Вы даете испытательный срок 1 неделю

Тут важно понять следующее: если вы сами не можете четко на бумаге в три пункта показать как поведение сотрудника влияет на коллектив - потом влияет на качество их работы - потом влияет на конечную прибыль/доход/результат, то разговор начинать рано. Вам надо подготовиться и простроить эту цепочку от начала до конца самостоятельно.

Шаг 2: прилюдная подсечка (метод спорный. только для особо строптивых. только если надо вернуть статус кво руководителя)

Нужен в том случае, когда сотрудник перешел границу публично и условно усомнился в руководителе, руководстве компании, тут можете продолжить сами. Если Вы чувствуете, что начинается нездоровая атмосфера по отношению к вашей иерархии в компании - то метод можно применить. Если до таких открытых высказываний не дошло - лучше воздержаться. Особенно не стоит делать руководителям, которые не до конца уверены в, так называемом моральном превосходстве, то есть сотрудник может своим поведением выбить вас из состояния эмоционального контроля (по простому довести).

Вы должны спровоцировать ситуацию, в которой Ваш подчиненный прилюдно выскажет недовольство. И очень уверенно нужно пресечь такое поведение.

Пример: "Я не собираюсь отвечать Вам в корпоративном мессенджере у меня нет на это времени! Надо подойдите и спросите" или "Я не собираюсь приходить на работу на 10 минут раньше, я не обязан!" или "Я не должен отвечать за качество этого отчета/документа - моё дело его собрать, с остальным сами разбирайтесь!" - тут может быть добрая сотня примеров. (пример который со статьи увел комментарии только в одну плоскость был связан с переработками - но я твердо решила написать на эту тему отдельную статью).

Ответ должен строится по определенной методике:

«Кажется, когда мы брали вас на работу, менеджер по персоналу забыл вас предупредить, что это нормальная обязанность. Но мы никого не держим – не устраивают наши условия можно уволиться в любой день.»

Ваша четкая позиция должна быть примерно такой: в нашей компании так принято. Точка. У вас так принято. (любой человек в любой момент времени может открыть свою компанию и сделать в ней ровно такие правила, какие нравятся ему. А пока он работает в компании - он должен понимать правила компании.) И если человеку не подходят Ваши правила - он может уволиться.

Тут есть один подводный камень: вы применяя этот метод должны понимать его цель и быть готовым к рискам. Цель: восстановить статус кво, показать остальным сотрудникам, что такое поведение не приемлемо. Риски: кадр может психануть и написать заявление. Поэтому тут скорее филигранная психологическая игра - надо не перегнуть.

Шаг 3: Доказательство вашей экспертизы как руководителя

Любой «строптивый» сотрудник вами еще не уволен обычно по одной причине – он очень хорошо работает. А раз он очень хорошо работает скорее всего он профи. И вот тут еще один способ его настрой вернуть:

Профи уважает исключительно более крутого профи.

Поэтому вам надо показать (желательно в коллективе) ваш реальный профессионализм. Тут надо быть осторожным: вы должны выбрать тему или прикладную область в которой вы разбираетесь лучше "сложного сотрудника" на 100%. Если он круче вас продает - не стоит это брать за пример. Если он круче вас оформляет отчеты - то не тягайтесь в этом направлении. Выбирайте то, в чем Вы уверенно себя чувствуете лучшим из лучших.

Примеры:

- Возьмите и сделайте сами холодный звонок клиенту и продайте ему услуги компании.

- Закажите необходимые товары за рекордно короткий срок и проконтролируйте поставку.

- Настройте сами рекламный креатив и подкрутите его на следующий день.

Это так называемый баттл в реальной работе. Если сделать его публичным (а я такое один раз проворачивала и на скорость обрабатывала заявку от клиента соревнуясь со сложным кадром) - это даст эффект не только на этого сотрудника, но и на всю команду. Занимая кресло руководителя мы перестаём делать ежедневную текучку - нет ежедневной текучки, нет у подчиненных понимания, что начальник всё тоже самое умеет делает руками сам, да еще и покруче некоторых. А вера команды в руководителя - это одна из основ устойчивого менеджмента.

Шаг 4: Разбор полетов по итогам недели

Очень важно открыто строить диалог и поделиться с сотрудником ощущениями от этой испытательной недели:

- исправился, стал выкладываться и в коллективе нейтрализовал свою токсичность.

- наоборот превратился в самого противоборствующего сотрудника и продолжил портить корпоративную культуру?

Открыто строите разговор:

· Как прошла неделя: какие случились кейсы, которые вы видели

· Что вы как босс по этому поводу думаете

Шаг 5: Паритетное соглашение или увольнение

Всегда есть 2 варианта: оставить или уволить.

И то и другое надо делать с достоинством: увольняете? Дайте человеку еще 2-3 оплачиваемых дня.

Оставляете? Обязательно заключите устное паритетное соглашение – повторится такое поведение и Вы вернетесь к разговору об увольнении.

Как обычно бывает?

Если сотрудник вами не до оценён, то он вам напрямую скажет что его не устраивает. Дальше мячик на вашей стороне - поправите, поднимите зарплату, предложите другие условия - и он, с высокой долей вероятности, станет обратно хорошим членом команды. Если вы как руководитель, собственник не пойдёте на условия человека, то готовьтесь увольнять. Любая компания или команда - отражение собственника или руководителя. В каких-то компаниях все приходят на работу рано, не бегают на перекуры и обедают за 20 минут, при этом интересуются внешним миром, делают выезды и т.д. В каких-то компаниях все приходят на полчаса позже начала рабочего дня, но сидят дольше и могут за короткий срок выдать супер результат. Любая компания делает одно дело - даёт какой-то результат. Если ее результат улучшается - доход растет (ну так должно быть по крайней мере), если сложный сотрудник ваш результат портит - вам с этим надо разбираться.

Принимать решения, нести за них ответственность - ну давайте честно: разгребать последствия этих решений и есть работа руководителя. Так что всем нам удачи на этом не легком поприще.

Если Вам эта методика помогла - поделитесь в комментариях. Если вы не согласны - поделитесь в комментариях. Но давайте договоримся: я читаю комментарии. отвечаю на комментарии, но только в том случае, когда они конструктивны.