«Опять минус пять». Что делать компаниям, если одни сотрудники постоянно увольняются, а другие не хотят работать

Компании тратят деньги на найм и обучение, а сотрудники всё равно уходят. Разбираемся, почему так происходит и как заинтересовать людей, чтобы они работали с удовольствием, а не саботировали процесс при каждом удобном случае.

Привет, это Вечерний! Сегодня поговорим о проблеме, из-за которой страдают и корпорации, и микробизнес. А именно — о текучке кадров и халтуре.

Проблема стара как мир. Работодатель старается, привлекает новые квалифицированные кадры, обучает их, растит сотрудников… а в итоге специалист уходит через три месяца, потому что ему надоело. Или остаётся, но работает спустя рукава: срывает сроки, не выполняет задачи, не проявляет никакой инициативы.

Для компании такое поведение персонала — проблема, и большая. Только привлечение одного сотрудника в среднем обходится бизнесу в 48% от прибыли, которую он принесёт за год работы. То есть, первые полгода он фактически не приносит дохода. Если он уволится или выгорит раньше — компания получит только убыток.

И это если не говорить об очевидном: неэффективной работе, из-за которой задачи выполняются с черепашьей скоростью. А ещё о репутационных потерях. Мало кто захочет устраиваться в компанию, о которой известно, что там постоянная текучка.

Сотрудник с говорящим именем «Увольняюсь» проспойлерил большинство проблем, о которых пойдёт речь в статье. Но давайте разбираться подробнее — в чём загвоздка и что делать.

Сразу скажу, что даже опытным управленцам нужно прорабатывать бизнес-компетенции и учиться руководить коллективом, учитывая современные экономические и геополитические реалии и черты русского культурного кода, которые могут стать нашими преимуществами. Это героическое лидерство, эмпиризм, открытое сознание и изобретательность. Поможет в этом программа Executive MBA Школы Бизнеса «Синергия». Она состоит из 16 учебных модулей и позволяет повышать знания и навыки в области менеджмента, управления командой, финансов и маркетинга. Также она делает упор на отечественную модель управления и кейсы российского бизнеса, когда как другие программы построены на опыте зарубежных компаний.

Сразу оговорюсь: норма текучки в любой компании зависит от должности и сферы деятельности. Условно, для продажников текучка в 20% за год — норма, а вот если такое происходит в отделе IT, работодателю уже стоит напрячься.

А ещё есть такая проблема, как сотрудники, которые не уходят, но и не работают толком. Частично отследить её можно по низким показателям, но тут ещё вопрос: не завышены ли KPI. Так что каждый случай индивидуален.

Мы здесь говорим о ситуации, когда текучка действительно слишком большая, а эффективность и вправду низкая. То есть — не о случаях, когда это норма для отрасли. А происходить так может по нескольким причинам.

Нет возможностей для развития.
Первое, что приходит на ум, — мало платят. Но дело не всегда именно в этом. Очень часто сотрудников, особенно молодых и амбициозных, удручает стагнация: они годами сидят на одном месте и никак не могут заслужить повышение. Задачи одинаковые, зарплата не индексируется, работать становится скучно. В таких случаях порой получается, что в отделе остаются только сотрудники 50+, которые как раз и ищут что-то монотонное и спокойное. Кому-то такой расклад подходит, но явно далеко не всем.

Токсичная корпоративная культура.
О важности экологичного общения и вреде токсичности сейчас говорят везде. Но часто слова остаются словами. Соискатель приходит в компанию, думая, что лозунг «мы все семья» правдивый, и он действительно оказывается правдивым — в контексте «тебя будут наказывать как ребёнка».

Тут важно понимать: даже если вы не развиваете корпоративную культуру намеренно, она всё равно так или иначе в компании складывается. Просто её формирование пущено на самотёк. И вам не обязательно понравится, куда она в итоге придёт. Насторожиться стоит, если замечаете в коллективе такие признаки:

О том, что командная работа в таком случае будет идти из рук вон плохо, даже говорить не приходится. А многие просто не выдерживают и сбегают.

Перегрузка работой.
Если на сотрудника сыплется слишком много задач, он перерабатывает и ничего не успевает — оставаться инициативным и включенным ему крайне сложно. Есть немало исследований, которые подтверждают: работа больше 40 часов в неделю ведёт к падению продуктивности.

И даже про 40-часовую неделю уже спорят, не слишком ли это много. А если ваши сотрудники, как в Японии, работают по 20–30 лишних часов каждую неделю — эффективности точно ждать неоткуда. Зато легко довести сотрудников до выгорания и потерять ценные кадры.

Отсутствие work-life balance.
Причина частично связана с предыдущей. Мало кому понравится, когда в законный выходной его выдёргивают на работу, потому что потеряли какой-то документ. И да, есть сферы, где должность обязывает. Но если подобное происходит с линейными сотрудниками без такой специфики — это уже проблема.

В итоге человек не может нормально жить и планировать дела за пределами работы. Из-за нехватки баланса люди банально выгорают. Кто-то уходит сразу, кто-то просто работает «на отвали», а в итоге остаются только трудоголики, у которых нет увлечений за пределами офиса. Кстати, эффективность работы у таких сотрудников на самом деле низкая.

Невовлечённость в принятие решений.
Представьте ситуацию: новый сотрудник выходит на работу с горящими глазами, фонтанирует идеями, с энтузиазмом берётся за дела. А руководство раз за разом оставляет его не у дел:

Уже через полгода в таком режиме сотрудник перегорает и теряет мотивацию: зачем стараться, если всё равно не прислушаются. И молчит, даже если какое-то нововведение касается непосредственно его самого. А потом вообще уходит из компании, потому что условия труда стали для него некомфортными.

Нехватка коммуникации.
И, конечно, одна из проблем — то, что люди друг с другом не разговаривают. Руководитель не интересуется делами подчинённых и даже не знает, что у них что-то идёт не так. Подчинённые в свою очередь не идут к руководству и не обсуждают проблемы. Недовольство накапливается, а потом сотрудники начинают терять терпение.

Основной круг причин разобрали, но возникает другой вопрос: как понять, в чём проблема в конкретном случае. Далеко не всегда руководитель может взглянуть на отдел и сразу сказать — что не нравится людям. Куда чаще это выглядит как-то так:

Гипотетический пример: руководитель заметил, что в отделе упала эффективность после найма конкретной сотрудницы. Он ожидаемо решил, что проблема в ней. Но после перевода этой сотрудницы в другой отдел ничего не изменилось. На самом деле причина была в другом: примерно в это же время ввели новый рабочий стандарт, который не подходил конкретному отделу. Из-за него люди успевали меньше, а работали больше. Отсюда и падение эффективности.

На самом деле ответ простой: спросить у самих сотрудников. А еще — проанализировать процессы в компании и понять, где именно находится «яблоко раздора».

Первое, что нужно исправлять, — коммуникация между сотрудниками и руководством. Очень часто в компании происходит так:

А у руководителя тоже свои проблемы, свои дела. В итоге процессы затягиваются, вопрос так и остается нерешенным, и оба сотрудника недовольны происходящим. В таком процессе нужно, чтобы босс подключался, только когда без него не обойтись — а рутинные задачи сотрудники сами могли решить между собой.

Кроме того, это поможет руководству в будущем:

Если с коммуникацией всё уже нормально — вот что можно сделать, чтобы отыскать проблему.

Собирайте обратную связь.
Организуйте с сотрудниками встречи один на один и расспросите — что именно не устраивает в работе, из-за чего падает мотивация, что хотелось бы улучшить. Не манипулируйте: дайте человеку понять, что его ответ не обернется для него проблемами, а сможет изменить компанию к лучшему.

Почаще организуйте встречи.
Например, можно раз в месяц собираться вместе с новыми сотрудниками, обсуждать рабочие вопросы и в целом знакомиться. Новички часто еще только адаптируются. Встречи помогут им быстрее влиться в коллектив, а вам — получить свежий взгляд на ситуацию от тех, для кого она еще в новинку.

Проанализируйте наем.
Бывает так, что проблема начинается еще на этапе найма. Плохая организация интервью отталкивает по-настоящему ценных специалистов. Например, если интервьюер опаздывает, вообще не приезжает, соискателю задают вопросы, на которые он уже отвечал, или общаются по-хамски. А в итоге в компании остаются те, кого такой подход устраивает — и часто это не слишком хорошие сотрудники.

И, разумеется, не стоит забывать о главном: о том, какие в компании вообще условия труда. Можно сколько угодно работать с корпоративной культурой, но если зарплаты ниже рынка, а карьерного роста нет — сотрудники вряд ли останутся довольны.

Чтобы успешно работать с мотивацией сотрудников, нужно понимать, что люди — разные. Они могут по-разному понимать ценности и миссию компании, иметь совершенно противоположные цели. Задача руководителя — выяснить, что же ими движет. А затем сделать так, чтобы сотруднику действительно захотелось работать как следует.

Вот что можно для этого сделать.

Выясните мотивацию.
Есть такой способ: собрать сотрудников, раздать им бумажки и попросить ответить на вопрос, зачем они вообще здесь работают и куда в итоге хотят прийти.

Скорее всего, результаты вас удивят. Даже если в компании прописаны основные ценности и миссия, у конкретных людей цели будут серьезно отличаться. Потому что мотивация у каждого человека — своя. Люди разные, и об этом стоит помнить.

А когда мотивация выяснена — можно подумать, в какую сторону ее стоит изменить.

Сформулируйте ценности.
Даже одни и те же слова люди могут воспринимать по-разному. Для кого-то «доверие» означает одно, для кого-то другое. Так что со всеми ценностями, идеями и значимыми для компании вещами стоит поступить так: максимально подробно и понятно сформулировать, что вы вкладывавете в каждый пункт. Например:

Устраните «серпентарий».
Да, речь о токсичной корпоративной культуре, когда коллектив напоминает «змеиный клубок». Эффективная работа в таких условиях невозможна — такие коллективы резко противятся любым нововведениям, и в итоге компания стагнирует. Что с этим делать, зависит от ситуации, например:

Здоровая корпоративная культура строится на ценностях и миссии — именно поэтому так важно продумать их в самом начале. Если ценности прописаны подробно, они могут стать хорошей подсказкой, как сотрудникам вести себя в дальнейшем.

Найдите «саботажников».
Бывают люди, которые не конфликтуют в открытую, а действуют молча, но так, что из-за их поведения страдает весь коллектив. Например, не сообщают руководству важную информацию. Или молча действуют по-своему.

Что делать с «саботажниками», зависит от их мотивации. Например, если человеку кажется, что его не ценят — можно попробовать его переубедить и дать шанс проявить себя. Если видно, что человек выгорел, можно организовать ему отпуск. А если сотрудник просто токсичный сам по себе — обдумать увольнение или перевод.

Превратите коллектив в команду. Это разные вещи:

Разница между понятиями — в наличии или отсутствии общей цели. То есть, чтобы создать команду, нужно донести ценности и миссию компанию до всех сотрудников. Не просто рассказать о них — а сделать так, чтобы все процессы в компании соответствовали озвученным идеям.

Преодолейте шторм.
Любая команда проходит жизненный цикл по модели Такмана — она состоит из нескольких этапов и описывает, как формируется коллектив.

Один из этих этапов — шторм, кризисный период. В этот период люди начинают чаще конфликтовать, сомневаться в компетентности руководителя, ставить под вопрос «статус кво». Задача руководителя — грамотно преодолеть шторм, чтобы команда не распалась, а только укрепилась. Несколько советов:

Всё сказанное можно резюмировать одной фразой: помните, что сотрудники — это люди. Они разные, у них свои ценности, но если сделать всё правильно, можно мотивировать их работать эффективнее и убедить сплотиться ради единой цели.

Путь к вершинам управления невозможен без непрерывного образования и развития лидерских качеств. Для руководителей, стремящихся к систематизации знаний и расширению горизонтов, университет «Синергия предлагает программу Executive MBA». Она предназначена для опытных управленцев, желающих выйти на новый уровень, охватывая 16 модулей, в том числе 6 международных в других странах, в течение 2 лет. В программу входят образовательный трек, культурная траектория, трек «Здоровье лидера», и работа с личным брендом. Преподавателями выступают более 60 ведущих экспертов-практиков, что гарантирует актуальность знаний и практическую применимость навыков.

Реклама. Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия», ИНН: 7729152149, erid: 2VtzqwnTtv2