Среда, которая масштабирует: зачем сильным лидерам нужен мастермайнд

Запуская мастермайнд для предпринимателей в образовании, я думал о структуре, пользе, формате. Но в процессе понял главное: настоящие трансформации начинаются с честного взгляда основателя компании внутрь себя. Мы хотели создать пространство для обмена опытом, а получили нечто большее: точку роста, в которой участники пересобрали себя и свои бизнесы.

Так уж вышло, что у меня хорошо получается строить образовательные проекты. И всю свою сознательную жизнь я исхожу из одного простого принципа: ключевая задача лидера — развивать других лидеров. Я никогда не занимался операционкой, моя работа — всегда через людей.

Каждый значительный скачок бизнеса в моей жизни происходил после глубокой работы с командой на уровне смыслов. Если в компании есть хотя бы трое людей, с которыми я на связи не как начальник, а как собеседник, разрабатывающий вместе с ними их роли, амбиции и ограничения — бизнес начинает двигаться иначе. Именно через это растут продукт, процессы, выручка.

Сегодня, в момент, когда сам сектор образования переживает драматический переход в новую сущность, этот подход важен как никогда. Контент стремительно становится товаром, а значит, конкурентное преимущество смещается с того, что вы даете, на то, кто вы есть и каких людей собираете вокруг.

Именно из этого понимания несколько лет назад родилась идея мастермайнда. Мы с Александром Ларьяновским (ex-Skyeng, ex-Yandex) хотели поделиться тем, что прожили в своих бизнесах сами: опытом запуска и масштабирования EdTech-проектов, личными прорывами и управленческими ошибками, которые помогли сделать компании сильнее. Нам было важно собрать группу именно для тех, кто работает в образовании, чтобы расти вместе. Вот какие уроки мы получили.

Первый урок мастермайнда. Для предпринимателя в образовании разбор «идентичности» важнее бизнес-метрик

В любом бизнесе принято смотреть на дашборды: воронка продаж, стоимость привлечения клиента (CAC), пожизненная ценность (LTV), NPS. Как приборная панель в автомобиле эти метрики показывают скорость, температуру двигателя и уровень топлива. Но если машина не едет в гору, проблема может быть не в топливе, а в том, что водитель жмет не на ту педаль.

В образовательном бизнесе, который часто вырастает из личной экспертизы основателя, «водителем» и «двигателем» одновременно выступает сам предприниматель. И часто именно его внутренняя роль, его «идентичность», становится главным ограничителем роста. Работа с ней позволяет найти корень проблемы, а не лечить симптомы.

Что мы понимаем под «разбором идентичности»? Это честный ответ на вопрос: «Какую роль я на самом деле играю в своем проекте и какую должен играть, чтобы он вырос?» Всего есть три роли: автор, предприниматель и генеральный директор. Зачастую реальная и желаемая роли не совпадают, и в этом зазоре теряются деньги, время и энергия команды.

Вот два примера с наших мастермайндов. Первый: парень, который строил свой проект как автор, создавая уникальную методологию и продукт, столкнулся с тем, что для дальнейшего масштабирования нужно стать реальным предпринимателем. Это означает отпустить операционку, перестать быть «главным тренером» и сфокусироваться на видении, привлечении сильных людей и построении систем. Нередко подобную трансформацию тормозит внутреннее убеждения «таких людей для моей команды не существует» или «я не достоин этой роли». Это и есть кризис идентичности: когда привычная роль становится слишком маленькой, но страшно «надеть другую шляпу». Выбор и решительные действия, порой требующие замедления и переосмысления, становятся ключом к дальнейшему росту.

Второй пример: переход от генерального директора к предпринимателю. Генеральный директор сосредоточен на эффективном управлении и доведении стратегии до конца, но на определенном масштабе это мешает ему видеть новые горизонты. Например, у нас был участник, который блестяще управлял текущим бизнесом, но чувствовал, что застрял. Ему хотелось реализовать новые идеи, создать новые продукты и направления, но его идентичность гендиректора-отличника мешала делегировать и сосредоточиться на визионерской функции в новом проекте. Чтобы компания продолжила расти, ему нужно было научиться думать о продукте и видении, передавая операционное исполнение другим. Этот переход — большое испытание, требующее глубокой внутренней работы, чтобы выбрать, кем ты хочешь быть, и действовать исходя из своих истинных ценностей и миссии.

Второй урок мастермайнда. Чтобы масштабировать бизнес, нужно мыслить рынками, а не продуктами

Наш опыт и более сотни глубинных интервью с EdTech-предпринимателями показали одну и ту же закономерность. Основатель создает блестящий продукт для узкого сегмента — например, курсы программирования для девятиклассников. Доводит его до совершенства, становится лидером в этой нише и… упирается в потолок. Дальнейший рост требует не улучшения продукта, а смены оптики.

Проблема в том, что успех в своей нише превращается в «золотую клетку». Настоящее масштабирование — это способность посмотреть за горизонт своего текущего сегмента.

Единицы компаний на российском рынке способны играть на всех этих полях одновременно. Но именно эта способность видеть всю образовательную траекторию человека и создает бизнес без потолка по росту. Это заставляет вас заниматься настоящим бизнес-девелопментом (биздевом): тестировать гипотезы в новых сегментах, анализировать не только прямых конкурентов, а всю экосистему, выстраивать коммуникацию с другими крупными игроками. Вы перестаете быть просто «владельцем онлайн-школы» и становитесь рыночным игроком — диверсифицированным и междисциплинарным. Такому игроку нужна сильная команда.

Третий урок мастермайнда. Сильная команда приходит на видение, которое рождается в безопасности

Когда бизнес добегает до выручки в 500-600 миллионов рублей в год, рост часто замедляется до 5% в год, и привычные инструменты перестают работать. На этом этапе масштабирование — это вопрос вашей неспособности привлечь по-настоящему сильных людей, которые могли бы вывести компанию на следующий уровень. Почему они не приходят? Потому что на таком уровне профессионалы идут не просто на зарплату. Они идут на масштабное видение и на энергию лидера. А именно с этим у основателя на данном этапе начинаются проблемы.

Основатель уже не просто лучший эксперт в своей теме, но еще и не стал настоящим визионером. Он не может внятно артикулировать свой «культурный код» и ответить на главный вопрос, который задаст любой топ-менеджер: «А зачем всё это на самом деле?» (тот самый вопрос китайского мудреца «Анахуа?»). Без ответа на этот вопрос вы не наймете ни сильного директора, ни руководителя направления. Вы не можете предложить им ничего, кроме денег, а этого уже недостаточно. Чтобы сформулировать это видение, собственнику нужно сначала «распаковать» самого себя. А для этого требуется уникальное место.

На одном из наших разборов был участник — владелец крупного бизнеса с EBITDA в 15-20%, это отличный показатель по рынку. Но его компания последние три года почти не росла. Он был полон сомнений и переживал острый синдром самозванца, считая, что не достоин своего успеха.

В обычной жизни взрослый, успешный мужчина никогда и никому не признается в подобных страхах. Но в пространстве мастермайнда, где создана атмосфера абсолютного доверия, он смог открыто сказать о своей уязвимости. И в этот момент произошла магия. Самой сильной реакцией группы были не советы, а тихое признание: «Да мы все такие». Оказалось, что почти каждый в зале, управляя многомиллионным бизнесом, в глубине души борется с похожими демонами.

Именно в такой точке максимальной честности и уязвимости рождается подлинное видение. Не придуманное для презентаций, а выстраданное. Видение, на которое, как на маяк, приходят сильные люди. А за сильными людьми приходит новый масштаб.

На мастермайнде мы начинаем с фундамента — с правил, создающих психологическую безопасность:

Только в таком безопасном «контейнере» участники рискуют быть откровенными и докапываться до реальных, а не поверхностных проблем.

В этом тексте мы поговорили о смене роли основателя, о взгляде на рынок и о том, как нанять сильную команду. Всё это — важные части пазла под названием «масштабирование».

А для нас как для ведущих, все эти бизнес-задачи сходятся в одной точке — в проявленной личности основателя. Можно до бесконечности говорить про продукт, этику, образовательный результат и трансформацию учеников. Но если за этим не стоит сильная и честная позиция лидера, компания не сможет совершить качественный скачок. Поэтому на наших разборах мы всегда пробираемся в личное через бизнес-задачи. За проблемой с наймом мы ищем страх доверия. За пробуксовкой продукта — перфекционизм основателя. За страхом выйти на новый рынок — синдром самозванца.

Мы ищем тех, кто готов к глубокому и честному разговору, и для кого бизнес — это способ самореализации, а не только заработка. Поэтому мы не используем автоматические воронки. Каждый кандидат, желающий попасть в группу, проходит личное интервью со мной или с Александром Ларьяновским. Это нужно, чтобы мы убедились, что наши ценности совпадают, и что вы сможете не только взять максимум от группы, но и значительно обогатить ее своим опытом.

Если всё, что вы прочитали, отзывается в вас, и вы готовы к новому этапу роста, мы приглашаем вас к диалогу. Заполните заявку.