Модель SCARF: почему люди сопротивляются изменениям и как их при этом мотивировать

Модель SCARF — это мотивационная модель, объясняющая природу сопротивления изменениям. Она помогает понять, какие механизмы включаются в человеке, когда он сталкивается с новизной, и как использовать знания нейрофизиологии для проектирования среды, которая не только снижает уровень тревоги, но и стимулирует внутреннюю мотивацию к развитию. В статье рассказываю, как можно применять модель в управлении командами или в проектировании образовательных продуктов.

Если любите видео, а не текст, можете посмотреть запись на YouTube.

SCARF возникла как ответ на проблему: по данным исследований, около 70% инициатив по внедрению изменений в компаниях проваливаются. Причина кроется не столько в самих изменениях, сколько в том, как на них реагируют люди. Человек — социальное существо, и любое изменение он воспринимает через призму угрозы или безопасности.

Нейрофизиологи выяснили, что социальные и психологические сигналы могут активировать те же зоны мозга, что и физическая угроза. Это значит, что для мозга «меня не уважают» или «я ничего не понимаю, что происходит» — то же самое, что «я в физической опасности». Поэтому человек избегает участия в изменениях, даже если они логически обоснованы.

На основе этих исследований Дэвид Рок, нейрофизиолог и коуч, в 2008 году предложил модель SCARF — инструмент для работы с социальными потребностями участников. Она проста в использовании и хорошо интегрируется в процессы обучения, управления и сопровождения изменений.

Модель SCARF включает пять ключевых социальных потребностей, которые влияют на мотивацию и восприятие ситуации:

1. Статус

Ощущение значимости и признания. Если участник чувствует, что его мнение уважают, это воспринимается как награда. При понижении статуса через сравнение, игнорирование, неконструктивную критику возникает сопротивление.

2. Определённость

Прогнозируемость событий и понимание, что происходит. Прозрачные процессы, понятные инструкции и предсказуемые шаги снижают тревожность. Неясность и хаотичность вызывают стресс и желание выйти из процесса.

3. Автономия

Ощущение контроля над своими действиями и возможность выбора. Если участник может принимать решения, адаптировать процесс под себя, то это поддерживает мотивацию. Жёсткие рамки, отсутствие выбора, навязывание форматов и процессов приводят к внутреннему отторжению.

4. Связь

Чувство принадлежности и поддержки. Когда участник чувствует себя частью группы, доверяет окружению, он воспринимает это как награду. А социальная изоляция, отсутствие эмпатии, непонимание или агрессия со стороны группы формируют дистанцию и демотивацию.

5. Справедливость

Равенство условий и правил. Если правила понятны, применяются ко всем участникам одинаково, а поощрения логичны — это усиливает доверие. Предвзятость, фаворитизм, «особые условия» для избранных демотивируют.

Если все пять потребностей закрыты, формируется безопасная и мотивирующая среда. Если потребности игнорируются — возникает сопротивление, дезориентация, снижение вовлечённости.

Прежде чем внедрять решения по SCARF, нужно определить, какие потребности участников не реализуются и воспринимаются как угроза. Для этого нужно наблюдать за людьми и выявлять прямые и косвенные сигналы:

Кроме того нужно учитывать, что потребности SCARF проявляются индивидуально. У разных людей акценты могут смещаться: кто-то особенно чувствителен к статусу, кто-то спокойно переносит неопределённость, но требует справедливости. Поэтому при проектировании среды важно исследовать свою аудиторию и определить, какие потребности для неё приоритетны и “закрывать” эти потребности в первую очередь.

Представьте себе весы:

Задача проектировщика или руководителя сначала максимально разгрузить «чашу угроз», а затем наполнить «чашу наград» действиями, методиками, практиками, которые создают мотивационную среду.

Чем больше элементов одновременно работают как вознаграждение, тем выше мотивация и доверие. Когда участник чувствует себя в безопасности, понимает, что происходит, имеет выбор, ощущает поддержку и справедливое отношение, он мотивирован оставаться в процессе и расти.

Для внедрения SCARF в существующие процессы хорошо работает SCARF-матрица, ака карта вмешательств. Инструмент в виде таблицы, где по каждой потребности фиксируются наблюдаемые угрозы и подбираются стратегии компенсации. Это может быть зеркальное угрозе решение или дополнительное действие, которое усиливает мотивацию.

Например:

Такой подход позволяет точечно доработать существующий продукт.

SCARF можно использовать и заранее, на этапе проектирования. После составления программы обучения полезно провести SCARF-подготовку: пройтись по всем пяти потребностям и задать себе вопросы:

По каждому из этих пунктов подумайте, как вы можете их реализовать? Что нужно для этого сделать? И так сгенерируйте конкретные методические решения по каждой из потребностей. Как правила, решения не требуют больших ресурсов, чаще всего это маленькие, «гигиенические» шаги, но которые создают ощущение заботы и уважения. Именно за это SCARF ценится: простота внедрения, реализации и высокая отдача.

Внедрение модели SCARF даёт образовательному продукту и организации процесса изменений целый ряд преимуществ:

Процесс любых изменений, в том числе и любое обучение – это всегда социальный опыт. Люди будут сопротивляться, если чувствуют угрозу, и наоборот, будут вовлекаться, если чувствуют безопасность. Модель SCARF позволяет проектировать обучение и командные процессы так, чтобы снижать тревогу и повышать мотивацию.

Меня зовут Баженова Мария. Я работаю в сфере образования с 2011 года. Была методистом детских программ для школьников, работала бизнес-тренером, развивала корпоративный университет в Skyeng, а затем работала методистом и руководителем направления курсов в издательстве «МИФ». Я со-основатель проекта LXD hero - онлайн школы для всех, кто работает в образовании.

Веду свой телеграм-канал «Bazhenova Talks», где публикую заметки о своем опыте в сфере образования и о том, как меняться самому или помогать в этом другим. Буду рада продолжить общение там, подписывайтесь 🩷