Гайд по оптимизации и пересборке портфеля образовательных проектов в фондах, HR и КСО департаментах

Я писал этот гайд в самый разгар карантина, но за последние 3 месяца он стал еще актуальнее. Решил поделиться им на vc, т.к. начало учебного года уже совсем скоро.

В период кризиса образовательные проекты оказываются первыми в очереди среди всех проектов, которые компании ставят на паузу.

Если взять рейтинг крупнейших компаний (например топ-500 российского Forbes), то у большей части есть собственные образовательные инициативы и проекты для школьников и студентов.

В марте большинство запущенных проектов продолжали работать по инерции. В апреле стало понятно, что пора тормозить и пересматривать планы. В мае большинство менеджеров отвечающих за внешние образовательные проекты получили задачи по стратегическому пересмотру (сильному сокращению) линейки проектов.

KPI мало кому снизили, бюджеты предварительно сократили на 20-40%.

Для тех, у кого в работе всего 2-3 проекта мало что изменились.
Но основной челендж у руководителей с 10-20 параллельными проектам.
Что делать в такой ситуации? Какие проекты оставлять, а от каких отказываться? А если проект — любимый?

Предлагаю 4 инструмента для тех, кому всё же придется закрыть часть своих проектов. Идеальный вариант — идти последовательно по всем четырем шагам и оценивать свои проекты с разных сторон. Если на это нет времени, можно взять 1-2 инструмента и поработать с ними.

Для начала требуется составить список всех образовательных и около образовательных проектов департамента.

Карта проектов может выглядеть как список в excel или календарь-план. Главное — иметь всё ваше «про образование» перед глазами на одном слайде/листе/доске.

Поскольку образовательные проекты запускают и маркетинг, и PR, и HR, и КСО и GR, то случаются ситуации, когда отделы параллельно работают над очень похожими программами. Желательно их тоже включить в общий список.

Несомненно, каждый проект уникален и выполняет определенную задачу своего департамента. Но на уровне компании они остаются проектами, которые работают на одну и ту же или очень похожую цель. Поэтому вам придётся или найти железные аргументы, чтобы отстоять свою программу, или прийти к выводу, что скорее всего она имеет большие шансы на «заморозку».

Таким образом, уже на шаге 0 могут возникнуть первые претенденты "on hold".

Редко бывает так, чтобы вся работа департамента была подчинена одной цели. В ситуации, когда требуется сократить количество проектов, приходится выбирать ключевые задачи из всех тех, что стоят перед департаментом/отделом.

Например:

Выпишите все цели на доску/листок, затем выделите самые важные, исходя из принятой на совете директоров текущей повестки и утвержденных на конец года KPI. На них и опирайтесь в дальнейшей работе.

Оцените, отвечает ли каждый проект из списка краткосрочной или среднесрочной согласованной цели. Оставьте те, что отвечают. Всё, что не помогает в достижении целей, перенесите в столбик «Когда-нибудь после 2022».

Существует много разных вариантов построения воронок, для этого чек-листа предлагаю использовать самый простой из них.

Когда у вас уже есть карта проектов (шаг 0) и зафиксированная цель (шаг 1), нужно разнести проекты по трём категориям:
Этап 1. Проекты, которые работают на узнаваемость.
Этап 2. Проекты, которые работают на погружение/знакомство с темой.
Этап 3. Проекты, которые создают максимально глубокий опыт и приверженность к теме и бренду.

Распределите по этапам все проекты из списка, после чего проанализируйте программы в каждой группе по следующим критериям:
- Действительно ли необходимо такое количество проектов на этом этапе?

Например, на этапе «Узнаваемость» у вас 7 проектов, на этапах «Погружение» и «Максимально глубокий опыт» — по 5.

Исходя из принципов работы воронки, на этапе узнаваемости к нам в проект должно заходить как можно больше людей, чтобы на последнем этапе мы могли отобрать самых лучших. Обычно это происходит офлайн на проектных сменах, хакатонах и т.д.

Скорее всего, в период тотальной отмены живых форматов не требуется, чтобы вверху воронки оставалось так много людей, иначе мы просто не сможем провести все запланированные проектные смены.

- Есть ли в рамках одного этапа воронки дублирующие друг друга проекты?

Допустим, на первом этапе отбора у нас осталось четыре онлайн-проекта, которые рассказывают о профессиях в индустрии. Два из них мы инициировали сами, в одном поддержали существующий проект от НКО, а еще один достался в наследство от соседнего департамента. Возможно, пришло время оставить только максимально охватные из них.

- Какие проекты в текущих условиях наименее эффективны для достижения итоговых целей этапа и всей воронки?

В идеальной картине мире три этапа воронки должны привести нас к итоговым показателям из шага 1 «Сокращение цели».

Если смотреть достаточно критично на каждый проект каждого этапа воронки, точнее, смотреть на их результаты, то станет очевидным, какие из проектов не смогут привести к ожидаемым целям и показателям в этом году.

С помощью воронки можно рассматривать как свои проекты, так и проекты других департаментов. Большая воронка помогает увидеть программы других отделов, которые решают сходные с вами задачи. В этом случае вы можете закрыть проект у себя и договориться с коллегами, чтобы хотя бы частично решать задачи воронки через их программу.

Возможность масштабирования в этом году — еще одна призма, через которую можно посмотреть на карту своих проектов.

Масштабирование — очень большая тема. Для этого чек-листа остановимся только на двух пунктах:
- методической «укомплектованности»;
- наличии людей, которые могут проводить мероприятия.

3.1. Для масштабирования проекта необходимы итоговые методические материалы, которые позволили бы повторить мероприятие с меньшим бюджетом или другой командой. Чаще всего у образовательных проектов таких материалов нет: все работы выполняет подрядчик, весь контент у него в голове, а на бумаге — только тематический план. А значит, без этого подрядчика масштабировать проект невозможно.

Если в списке ваших проектов уже есть готовые скрипты и гайды, то вероятность тиражирования этого проекта в других регионах возрастает: вам есть что передать в работу.

Идеально, когда по каждой программе у вас готовы следующие материалы:
- Скрипт. Что проводить?
- Гайд. Как проводить эту программу?
- Раздаточные материалы, если они нужны для реализации программы (минимум дизайна).
- Отчет с рекомендациям. Что мы узнали за этот год, что важно учитывать?

3.2. В случае, когда методически всё плохо упаковано, масштабировать проект помогут специалисты, которые смогут компетентно передать материал другим педагогам и тренерам. Это лучше ситуации, когда вы полностью привязаны к подрядчикам, потому что оформить контент можно будет в процессе его передачи.

Оценивая проекты для этого пункта, важно не спутать хорошего спикера, который умеет работать с контентом, с хорошим экспертом. Часто случается, что эксперт не умеет упаковывать и передавать свою экспертизу. И это совершенно нормально. Выдающиеся авторские школы стали выдающимися из-за личности своих директоров, именно поэтому такие школы невозможно повторить, а наша задача — найти способы тиражировать контент.

Поэтому важно четко понимать, в каком из проектов у вас есть специалист, который сможет передать материалы программы другим преподавателям, тренерам и педагогам.

Четыре ключевых шага, которые помогут вам сократить число проектов:

1. Составить список всех проектов. Будет лучше, если в него войдут программы других департаментов.
2. Выделить одну-две ключевых цели и начать сокращать список проектов, отталкиваясь от них.
3. Распределить оставшиеся проекты по воронке «Узнаваемость», «Погружение» и «Максимально глубокий опыт». Соотнести количество, качество и цель этапа с большой целью департамента на год.
4. Оценить потенциал к масштабированию оставшихся проектов.