Ситуация, в которой был каждый новый руководитель

Меня назначили на долгожданную позицию руководителя. Я, конечно, очень хотела себя проявить: показать бизнес-результат, доказать, что не зря я получила это назначение.

Начила работать и столкнулась с проблемой: «сотрудники меня совсем не ждали, и рвения моего к ТОП-результатам совсем не разделяют, планы вроде делают и ладно».

И сколько бы я не старалась: и разговоры говорила, и инструменты давала, и люлей раздавала - получалось как в басне «А воз и ныне там стоит». Люди не замотивированы.

В одной и «татуировок» Батырева  сказано: «Учить, лечить, мочить». В голове только и крутились мысли: придется увольнять…

А потом стали появляться сложные кейсы, ситуации, которые сотрудники не могут (или не хотят) решать сами: кадровые вопросы, вопросы технического характера.

Я, с одной стороны, помогала быстро решить все вопросы, а, с другой стороны, не ослабляла хватку: требовала соблюдения стандартов, налаженных процессов и ТОП-результат. 

И это сработало! Я стала получать отдачу в виде роста показателей и принятия инструментов от меня.

Часто мы смотрим на людей не объективно, исходя из личного опыта, и увольняем их. А бывает наоборот: идем на поводу, начиная искать общий язык через дружеские отношения с подчиненными и получаем севших на шею сотрудников и отсутствие бизнес-результата.  

Откликается? 

На коуч-сессиях с руководителями мы разбираем подобные кейсы. Я помогаю клиенту понять причины поведения сотрудников и спланировать алгоритм решения ситуации. Вместе этот путь до результата можно пройти гораздо быстрее!