Империя на картошке фри: как McDonald’s стал семейным брендом № 1 — и почему это стало его слабым местом

McDonald’s построил глобальную империю на простых принципах — стандарты, франчайзинг, дети и картошка фри. Но то, что помогло компании завоевать мир, стало её слабым местом, когда бренд решил выйти за пределы привычной аудитории. Попытка запустить «бургер для взрослых» закончилась провалом на сотни миллионов долларов. Прежде чем разбирать сам факап, давайте посмотрим, как McDonald’s создавал систему, которая сделала его №1 — и почему она же помешала ему измениться.

Больше кейсов разбираем в телеграм-канале «Стратегия 360».

В 1995 г. McDonald's была крупнейшей сетью ресторанов в США с объемом продаж на внутреннем рынке почти в 15,9 млрд $. Компания занимала 4-е место среди крупнейших рекламодателей страны, потратив 490 млн $ на масс-медиа (3% выручки). 9 мая 1996 г. McDonald's представила гамбургер Arch Deluxe весом в четверть фунта (112 граммов) — первый в запланированной линейке сэндвичей, предназначенных для взрослых. Уже к концу мая компания продала или раздала 100 млн бургеров Arch Deluxe. Но несмотря на этот успех, во втором квартале 1996 г. продажи в ресторанах немного снизились по сравнению с тем же периодом 1995 г.

McDonald's пришлось принять несколько ключевых решений:

Чтобы понять, почему дальше всё пошло не так, важно разобраться, как вообще создавалась и работала эта машина под названием McDonald’s.

В 1948 г. Морис и Ричард Макдоналды открыли первый ресторан самообслуживания McDonald's в Сан-Бернардино, Калифорния. Через шесть лет продавец аппаратов для молочных коктейлей Рэй Крок убедил братьев позволить ему стать агентом по франчайзингу. В 1961 г. он купил их долю за 2,7 млн $ и в 1965 г. вывел компанию на биржу. К моменту смерти Крока в 1984 г. McDonald's имел 7 500 ресторанов в 32 странах, а к 1995 г. их стало уже более 16 000, из них свыше 10 000 — в США.

Расходы американцев на фаст-фуд в 1995 г. достигли 93,9 млрд $. По данным NPD CREST, ежегодно жители США совершали 30 млрд визитов в рестораны быстрого питания.

Постоянные потребители (75% продаж) посещали рестораны не реже двух раз в неделю. Типичный клиент — мужчина 15–35 лет. McDonald's уверенно лидировал по продажам среди сетей гамбургеров, опережая Burger King, Pizza Hut и Taco Bell.

Когда Крок начал продавать франшизы в 1950-х, большинство компаний зарабатывали на продаже территорий и оборудования. Крок выбрал другой путь: продавал франшизу на один ресторан индивидуальным предпринимателям за 950 $ и 1,9% от оборота. Его философия: «Лучший способ сделать McDonald’s прибыльным — это сделать прибыльными франчайзи».

Франчайзи должны были строго следовать стандартам по ценам, качеству, сервису и чистоте. Крок настаивал:

К 1996 г. франшиза стоила уже 45 000 $ + 15 000 $ гарантийного депозита и 385 000–520 000 $ на оборудование. Новые партнёры проходили двухлетнюю стажировку в ресторанах и обучение в Hamburger University.

Модель франчайзинга могла разорить McDonald’s, если бы не решение партнёра Крока Гарри Соннеборна: компания покупала или арендовала землю и сдавала её франчайзи с 40% наценкой. К 1987 г. 90% прибыли от франчайзи приходилось на аренду, и McDonald’s стал крупнейшим владельцем коммерческой недвижимости в мире.

Крок построил McDonald's на простой формуле: Quality, Service, Cleanliness, Value.

Качество = стабильность. Клиенты искали не «лучший бургер в жизни», а «тот самый бургер, который я всегда ел». Ради стабильности McDonald's инвестировал в технологии (например, гриль-раскладушка готовил 24 котлеты за 108 секунд) и строил сеть поставщиков на доверии — без контрактов, но с правом мгновенного отказа от несоответствующих стандартам. Так родились легендарные сделки Kroc’s handshake.

Сервис = скорость. Компания даже ввела гарантию: если клиент недоволен качеством или обслуживанием — еда бесплатно.

Чистота = стандарт. Крок лично убирал туалеты и считал это частью культуры. Президент McDonald’s в США говорил:

Ценность = доступность. С 15-центовых бургеров началось позиционирование бренда. А ценовые акции, как «Happy Meals» за 1,99 $, увеличивали транзакции на 40–50%.

С самого начала Крок задумывал McDonald's как семейное пространство. Руководство 1958 г. запрещало музыкальные автоматы и телефоны — чтобы женщины чувствовали себя комфортно и не ассоциировали место с подростковыми «тусовками».

Исследование агентства Needham показало: поход в McDonald's воспринимается как маленький праздник для всей семьи. Дети — горы картошки фри, мамы — отдых от кухни, папы — пауза от работы. Внутри компании стратегия сводилась к трём словам: еда, люди и веселье.

В 1963 г. появился Рональд Макдональд — «приятель» детей, популярность которого со временем сравнивали с Санта-Клаусом. Агентство создало фантастический мир Макдоналдленд, а игровые площадки Playlands сделали рестораны любимым местом для семей. К 1995 г. 40% ресторанов имели такие площадки.

Первый «Хэппи Мил» появился в 1977 г., а с 1983 г. компания проводила крупные промоакции (например, 44 млн игрушечных машинок Hot Wheels). Дети начали ожидать подарки постоянно, и McDonald's увеличил количество акций в год.

McDonald's пытался выйти в премиум-сегмент ещё до Arch Deluxe.

McDonald’s создал уникальную систему, где всё — от франчайзинга и недвижимости до маркетинга и даже стандартов чистоты — работало на масштаб и стабильность. Это сделало бренд № 1 в мире фастфуда и позволило компании десятилетиями не просто продавать еду, а формировать привычки миллионов семей по всему миру.

Но любая система, доведённая до совершенства, со временем становится менее гибкой. То, что помогало McDonald’s расти, стало ограничивать его возможности для изменений. И когда компания решила выйти за пределы своей привычной модели, оказалось, что эти же сильные стороны оборачиваются слабостями.

Именно это сочетание силы и негибкости стало центральной причиной провала «бургера для взрослых». Но главный стратегический вопрос звучит глубже: а нужно ли вообще было выходить за пределы привычной стратегии — или стоило усиливать текущую, не размывая фокус?

Во второй части мы посмотрим, что происходит, когда бренд с чёткой ДНК и сильной операционной моделью пытается выйти в другой сегмент под тем же брендом — и почему даже сотни миллионов долларов не спасают от провала.

Больше кейсов разбираем в телеграм-канале «Стратегия 360».