Почему начинать повышать эффективность производства необходимо с проектов организационной эффективности?

Почему проекты связанные с повышением производительности труда, могут являться триггером процессов непрерывных улучшений в одних компаниях и в то же время причиной разделения коллектива и руководства компании в других?

Короткий ответ на этот вопрос достаточно банальный – зависит от осознанности собственника компании или первого руководителя при принятии решения о старте такого проекта. Руководитель сам почувствовал необходимость или его убедили, когда он соглашался на этот проект или инициировал его. А вот причины такой сильной зависимости, кардинально влияющие на итоговый результат, зачастую недооцениваются практически на всех уровнях организаций, включая участников, методологов или консультантов по данному проекту или программам трансформации.

Глядя на опыт практической реализации таких проектов в компаниях нашей страны, хотелось бы подробнее остановиться на причинно-следственной связи: вовлеченность руководителей первой линейки компании и результативность проектов организационной эффективности. В том числе и ответить на вопрос, почему именно проекты организационной эффективности я рекомендую для старта программы непрерывных улучшений, а не цифровую трансформацию, тотальную оптимизацию производства и тп.

Если Вы посетите тренинг по производственной системе «Тойота», на первом уроке, Вам покажут такую картинку: ландшафт, дорога, повозка, люди. Вглядываясь в картинку сразу возникает вопрос: Что делают эти люди? Куда они пытаются двигаться? Какая у них цель?

Рисунок 1. Источник «Toyota production system”

Посмотрите, неправда ли? Теперь представим вместо этой картинки Вашу организацию. Три озвученных вопроса будут также актуальны. Почему так происходит? Во-первых, у Вас работают люди и пока это так, Вы всегда будете искать ответ на вопрос что они делают и зачем? Именно от действий или бездействий людей, включая и главного организатора в компании, Ваша компания работает так, как работает. Теперь попробуем на примере данной картинки наложить несколько сценарных вариантов действий менеджмента организации и разберем их последствия:

1. Административный. Зачастую мы со своими партнёрами называем «красный» подход

2. Мотивационно-принудительный

3. Экспертно-сравнительный

4. Снизу-вверх, основан на энергии и началах амбициозных и целеустремленных подчиненных

5. От заказчика - ориентированный на стратегическую цель. Опирается на лидерскую позицию и ролевую модель

Итак рассмотрим последовательно 5 наиболее распространенных вариантов модели управления организацией и их влияние на коллектив.

Вариант 1. Как правило можно наблюдать на предприятиях с непрерывным графиком работы, наличием опасного производства или режимные объекты, унаследовавших советский стиль управления, плановый подход к производству.

Рассмотрим ситуацию, когда административно поставлена задача – поднять производительность труда. Включается в ход следующий алгоритм:

a. Определение ответственного за исполнение поручения

b. Ответственный определяет периметр задачи, достаточный для получения результатов

c. Определяется степень ответственности участников

d. Ставится задача по разработке необходимых мероприятий

e. На следующем уровне подчиненности, задача распределяется на составляющие

f. Исполнители на местах, исходя из субъективных данных о целях и задачах таких мероприятий разрабатывают предложения, опираясь на принцип не навредить основному производству или не перечить наиболее «авторитетным» коллективам

g. Полученные результаты агрегируются и рецензируются на вышестоящих уровнях, с учётом мнения других «авторитетных» экспертов организации. Именно на этом этапе зачастую возникают обоснования, аргументирующие невозможность выполнения изначально поставленных целей, цели искажаются.

h. Итоги таких проектов практически всегда появляются к завершению года (на момент закрытия КПЭ). Результатом таких проектов будет именно сокращение численности персонала. Без диагностики процессов, не имеющее отношение к производительности труда. Что означает отсутствие последующих улучшений. После закрытия КПЭ зачастую происходит откат от достигнутых значений, наблюдается неустойчивость результатов

Вариант 2. Данный вариант отличается тем, что реализуемый проект наделен весом в системе КПЭ до уровня исполнителей и раскрывает связь целевых показателей проекта со стратегическими целями компании. При этом в данной системе может быть также 2 сценария реализации, когда:

a. Цели разделяются участниками проекта и коллективом. Это может быть достигнуто при определенном уровне зрелости корпоративной культуры, когда открытый диалог это норма. При этом коллектив организации понимает важность и приоритет реализуемых проектов. Результативность в таком случае, по сравнению с вариантом 1 в организациях выше и устойчивее

b. Цели навязаны и вызывают отторжение. В таком случае будут наблюдаться схожие с вариантом 1 признаки. Останется лишь констатировать что система КПЭ в данной организации формальная

Вариант 3. Экспресс подход. Позволяет быстро определить и выявить отклонения и требуются быстрые решения:

a. Приглашается эксперт – консультант для выполнения задачи диагностики с помощью бенчмарка

b. Выполняется ретроспективный анализ и/или проводится бенчмаркинг интересующего набора показателей

c. На основании индикаторов, формулируются гипотезы о наличии потенциала и предлагается набор решений, без глубокой детализации первопричин

d. Далее административными методами включается первый или второй вариант реализации проекта. Отслеживание успешности производится не по качественному состоянию бизнес процессов, а по их индикаторам

Вариант 4. Может существовать, как элемент во всех вариантах, так и обособленно. Его отличительная особенность – лидер проекта, который горит изнутри, им движут внутренние мотивы, убеждения, амбиции и потребности. Алгоритм этого подхода имеет совершенную иную основу:

a. Работник с активной жизненной позицией (инициатор) видит возможности для улучшения (в данном случае будем рассматривать показатель производительности труда), а именно: «глупую работу», несовершенство используемых средств производства, неудобное расположение предметов на рабочем месте и тп

b. Подает вышестоящему руководителю мероприятия, предложения по улучшениям или проекта для устранения потерь в рассматриваемых процессах

c. В ходе проработки гипотез, мероприятий инициатор находит, что противопоставить аргументам «против», разрабатывает контрмеры для достижения взятой на себя цели, доказывает целесообразность требуемых изменений. Иными словами, двигает и лидирует изменения без явно поставленной на то задачи сверху

d. В зависимости от того насколько цели взятой на себя инициативы или проекта инициатором совпадают с мотивами вышестоящего руководителя, будет зависеть получит ли данная активность поддержку или встретит сопротивление

Вариант 5. Наиболее желанный, с точки зрения результативности и вовлеченных участников программ улучшений вариант. В дополнение к варианту 4, данный алгоритм имеет неоспоримые преимущества и не исключает его, а скорее опирается на вовлеченных и активных представителей организации, а иногда является необходимым условиям для сохранения рабочего места в ней:

a. Владелец компании или её руководитель формулирует горизонты и вершины, стратегическую цель, которую компания должна достичь.

b. Наравне с этим, как мы хотим увидеть в своих детях, какими людьми они должны стать, транслируется на личном примере шаблон корпоративной культуры. Да, это не привычные в наше время, хорошо сформулированные консультантами тезисы описывающие целевую корпоративную культуру, которую никто не примет и она не будет достигнута. Истинная корпоративная культура исходит от первого лица компании и транслируется по неформальным каналам

c. Методы, способы и инструменты достижения результатов по поставленной целей определяются при непосредственном вовлечении руководителя, таким образом у проекта появляется Заказчик

d. Заказчик формирует окружение, близких по духу соратников, участников проектной команды, разделяющих его цели и помогающие направить имеющиеся в распоряжении ресурсы для достижения максимально действенного результата. В таком случае зависимость от качества настройки системы КПЭ существенно снижается. Коллективом движет не система наказания поощрениями, а внутренние мотивы и амбиции, стремление к лучшей версии себя и компании в целом

e. Участники проектной команды настраивают бизнес процессов предприятия, от потребности клиента для её удовлетворения. В данном подходе преследуется принцип обнаружения всех видов, поощрения за наиболее качественную диагностику процессов. Затем определяется потенциал и после разработки гипотез, достижимый уровень при реализации экономически и технически целесообразных мероприятий

f. Отличительной особенностью также является вовлечение персонала на всех уровнях в улучшение собственных процессов и отсутствие барьеров в виде сопротивления изменениям на разных уровнях

g. После достижения результатов разработанных мероприятий, коллектив самостоятельно инициирует новый виток диагностики потерь и ставит новые задачи по превосходству достигнутых результатов. Система обретает автономность и устойчивость

h. В случае возникновения рисков достижения эффектов, рабочая группа инициирует проработку контрмер, для сохранения или нивелирования негативных факторов, влияющих на результативность мероприятий

i. Что касается самого эффекта, численности персонала, что будет отличать в данном варианте от сокращений, присущих первым трем:

i. Персонал сокращается при необходимости по итогам оценки индивидуальных характеристик сотрудника: его вовлеченность, инициативность, открытость изменениям, участии в жизни коллектива и непосредственно показателям его работы (качество, стабильность, отношение к ОТ и ПБ, ролевая модель)

ii. Повышение производительности труда выполняется для распределения высвобожденных сотрудников, на расширяющиеся объемы (производства, услуг, обеспечения). Во всех смыслах, лучше назначать и использовать ресурс готового сотрудника внутри компании, чем нанимать человека со стороны

iii. Поиск и устранение потерь в производительности, является необходимым условием для компании, для удержания лидерских позиций на рынке. Таким образом участие в изменениях непосредственно связано с интересами работников на всех уровнях. Эффекты от программы направлены на механизацию и роботизацию труда, что снижает напряженность труда и повышает показатели уровня ОТиПБ

iv. Распределение высвобожденного ФОТ, направляется на повышение уровня оплаты труда работникам, у которых увеличилась нагрузка, появились дополнительные функции или задачи. Работники могут своими мероприятиями влиять на уровень собственного дохода

Так почему же проекты организационной эффективности при реализации по 5 варианту становятся триггерами последующих улучшений?

1. Выявление лидеров на всех уровнях и сплочение единомышленников, желающих большего и лучшего для себя и компании

2. В ходе диагностики потока создания ценности вы создаёте клиентоцентричную модель бизнеса

3. Вы начинаете видеть, чем занимается Ваш персонал, понимаете зачем он это делает и причины, по которым Ваш коллектив не может работать иначе. Вспоминаете картинку про повозку?

4. Полученные результаты и эффекты от наведения порядка в процессах, порождают взрывной энтузиазм и решительность разбираться с материальными потоками, эффективностью оборудования, стоимостью процессов

5. Вы убираете задачи, на которые расходуется ресурс персонала, но за которые не платит Ваш клиент. Вы получаете благодарность от своего коллектива и одобрение на следующие программы изменений

Почему данный подход имеет успех в коллективе, хорошо демонстрируется на Рис. 7. Потому что такой подход способствует гармоничному удовлетворению потребностей участника.

В следующем материале мы разберем действия по настройке коллективов, когда вы существуете в 1-4 вариантах своей организации и Вам нужны изменения.