Как можно менять культуру, даже если ты подчиненный
3 эффективных инструмента, которые могут помочь лидеру изменений
Прекрасные программы улучшений, остаются таковыми только до начала их реализации и превращаются в формальность
- Что происходит?
- Почему?
- Как предупреждать формирование такого подхода?
- Как настроить коллектив и какие ресурсы для этого нужны?
Если Вы согласны с этим утверждением и вы сталкивались с такой ситуацией, если вы задаётесь этими вопросами, вероятнее всего Вы могли видеть и участвовать в следующем алгоритме инициации и реализации соответствующей программы изменений:
- Руководитель компании (акционер/СД/ГД) не доволен операционным результатом или даёт поручение активизировать работу в конкретном направлении и проект/программа инициируется менеджментом
- Если поставленные задачи не понятны коллективу, а конечная цель и её приоритет не обсуждались, то в данном случае инициатор изменений будет исходить из внутренних мотивов и понимания конечного результата:
— Воспользуется возможностью закрепить своё положение новой задачей и её видимыми достижениями
— Получить результат без долгих, системных изменений в компании (показать цифры) . Системные изменения требуют вовлечения всех функциональных вертикалей, а это невозможно без создания конфликтов
— Шанс заработать политические очки, поднять статус, изменить свою роль
— При наличии ресурсов, возможность отвести удар от себя на исполнителя / консультанта
- Выбирается консультант (узнаваемый бренд) или назначается ответственный исполнитель без качественной оценки его способностей и опыта по данному поручению
- Вероятнее всего написание ТЗ выполнит консультант/исполнитель (без описания механизма «каким образом вы получите результат и закрепите его устойчивость?»)
- Выделяется ресурс консультанту/исполнителю в помощь
- Программа или проект обретает необходимые атрибуты: создаётся совет по приёмке и оценке результатов; регулярно рассматриваются и выдаются критически важные замечания от экспертов для доработки; выдаются поручения, где искать необходимые для реализации программы эффекты
- В конечном итоге результаты утверждаются, подводятся итоги для закрытия КПЭ. Или формируется оценка результатов, что консультант/исполнитель не обладает компетенциями для реализации проделанной работы и не учитывает специфику предприятия
- На стадии реализации мероприятий, появляются непроработанные обстоятельства, препятствующие внедрению. Наступает разочарование в применимости принятых решений и от реализации отказываются
- Руководитель компании получает объяснение об отсутствии изменений, вместо результата
Первая точка синхронизации и настройки. Поговорите о целях и задачах в коллективе на разных уровнях.
Очень простой и недооцененный инструмент. В основе причин «почему в компаниях не говорят открыто» конечно же лежит сформированная культура поведения, но мы не будем затрагивать эту обширную тему. Я продемонстрирую несколько инструментов, как устоявшуюся культуру можно менять. Итак, поговорите о целях и задачах в коллективе на разных уровнях. Задайте вопрос: какие перед вами цели и задачи? Послушайте ответ руководителя/собственника компании, если вы лидер изменений или его подчиненный. Сравните с собственным ответом на этот вопрос. Задайте этот вопрос своим подчиненным, а также руководителям функциональных вертикалей. Скорее всего вы увидите большое отличие целей и задач, которые декларирует руководитель компании от целей и задач различных вертикалей и структур.
И вот у вас уже появляется потребность разобраться в этом вопросе. Если же кто-то не разделяет эту потребность, то эта задача адресуется к руководителю компании, насколько его такой элемент устраивает.
У руководителя организации в связи с этим может возникнуть вопрос, как донести смысл важности и приоритета поставленной цели и задачи по результатам проведенного опроса?
1. Расскажите своему коллективу и команде, как вы хотите, чтобы о Вашей компании говорили во внешнем окружении
2. Расскажите своему коллективу и команде, как вы хотите, чтобы о Вас и компании говорили внутри коллективов
3. Расскажите своими словами куда вы идете, какая Ваша максимальная цель, которая объяснит потребность в промежуточных целях и задачах
Вторая точка синхронизации и настройки. Почему отношение и результаты в разных командах могут кардинально отличаться?
Оцени своё состояние, а потом сделай тоже самое для оценки своего окружения:
1. Какими категориями о целях мыслишь ты и твоё окружение?
2. Как Вы относитесь к ошибкам: уход в оборону или восприятие как полезного опыта?
3. Как воспринимаете успех: вызов, поддержка или сдерживание и критика?
4. Куда тянет Вас окружение: будь как все или выделяйся?
Ответы на эти вопросы нужно будет разделить на 2 категории:
1. Те, что разряжают Вас и провоцируют на неуспех, сдерживают
2. Те, что заряжают брать новые горизонты
Что с этим делать дальше, я надеюсь Вы уже поняли.
Третья точка синхронизации и настройки. Что надо сделать (jobs to be done) ?
Вы, как команда, должны формализовать и обсудить следующее:
1. Причины возникновения потребностей в изменениях: текущие обстоятельства и дискомфорты текущего состояния в организации, которые вы испытываете
2. Барьеры, которые вам нужно устранить, чтобы достичь целевого состояния: препятствия на пути изменений; узнать недостатки конкурентов/методик изменений; мешающий опыт изменений; страхи прошлого опыта
3. Желаемое целевое состояние: обстоятельства в которых вы хотите пребывать и приобретенный опыт
В результате работы по настройке, вы (команда компании) должны максимально совместить свои парадигмы, настраиваясь на главного Заказчика
В заключении предоставлю Вам чек-лист подготовки к программам изменений, который пригодится их лидерам. В нем нет правильных ответов, важна реакция и отношение команды на тот или иной вопрос. Используя его на проекте, будете понимать в каких условиях работаете и где нужна настройка. Задавайте эти вопросы на разных уровнях, слушайте ответы и смотрите за реакцией:
- Зачем Вам этот проект? Какую стратегическую цель он поможет достичь?
- Какие барьеры и на каком уровне существуют?
- Какая роль у руководителей на каждом уровне (договориться на старте и регулярно сравнивать с фактической):
— Холдинга/компании
— Функциональной вертикали
— Предприятия/Общества
— Структурного подразделения
— Лидера проекта
— Методолога/координатора
- Какой результат нужен Заказчику? Какое место в приоритете целей и задач у данного проекта/программы у конкретного руководителя?
- Как вы обеспечите результативность и действенность на этапе внедрения?
- Кто инициирует подключение вышестоящего ресурса для настройки ролей и снятия барьеров? Какие признаки будут у успешной настройки?
- В каких случаях подключение вышестоящего руководителя для настройки нужно инициировать?
- Имеется ли готовность принимать административные/кадровые решения по результатам программы? По факту реализации такие решения принимаются?
- Как обеспечить участие, а не контроль? Обеспечивается фактически?
- Достигается цель по факту? Какой процент отказа от принятых ранее решений вас устроит? Как выстроена система контрмер?
Достигается цель по факту? Какой процент отказа от принятых ранее решений вас устроит? Как выстроена система контрмер?