Зачем организации развивать бизнес-систему

Бизнес-система есть в любой действующей организации, при условии, что там функционируют процессы. Она составляет совокупность методов операционной деятельности, определённой стратегии и движения к цели.

Бизнес-системы можно сравнивать между собой. Когда одна организация, например, занимается ресторанным бизнесом, а другая выпускает двигатели для ракет или самолётов. В таком случае системы будут отличаться уровнем их развитости.

Нужно ли иметь бизнес-систему в организации, или нет, вопрос не стоит. Однако собственник или руководитель должен решить, развивать ли систему до определённого уровня, и каким он видит её целевое состояние. Бизнес-система может быть в конечном итоге "плохой" или "хорошей".

Об этом поговорим в статье.

Использование совокупности инструментов и методов работы и является развитием бизнес-системы.

Это позволяет:

Признаков, по которым можно увидеть настройку бизнес-системы, несколько. К ним относятся развитие структуры устойчивых и непрерывных улучшений. А также изменение корпоративной культуры и вовлечённости персонала.

Однако бизнес-система не изменится, если внедрять отдельный инструмент, например, бережливого производства. Или же когда собственник подглядел на той же Toyota, какие методы настройки они используют.

Подобные ошибки можно увидеть в менеджменте, где предлагается взять определённый набор инструментов, например, доску Канбан, 5S, всеобщую наладку оборудований TPM, и сделать фабрику идей для подачи предложений. Так не работает. Ведь в этом случае нет понимания цели, к которой нужно прийти.

Бизнес-система развивается, когда есть желание что-то изменить. Например, поменять текущее положение — повысить вовлечённость сотрудников. Когда нужно не просто собрать коллектив, а создать команду соратников. Сплотить людей, которые будут помогать добиваться определённого превосходства.

Собственник или СЕО занимается развитием бизнес-системы, когда формулирует подходы и разрабатывает программы для достижения бизнес-цели. А также совершенствует процессы на любых уровнях и функциональных вертикалях. В этой работе не существует исключений из правил.

Работающая бизнес-система подразумевает простую и понятную для всех структуру формулировки целей. А также уход от сложных цепочек постановки задач и контроля их исполнения. Ведь в этом случае нет необходимости отдельно кого-то мотивировать, заставлять работать через систему премирования и наказания.

Руководитель, развивающий бизнес-систему, сокращает все виды потерь на разных уровнях. Он внедряет передовые методы работы и повышает безопасность труда через осознанное поведение. Это приводит к тому, что в действиях персонала до автоматизма выработана культура безопасности. Организация же переходит к развитию клиентоориентированности и клиентоцентричности.

У руководителя может возникнуть побуждение: все занимаются развитием производственной и бизнес-системы, бережливого производства Лин, 6 сигма и т. д. Может, и мне взяться за этот процесс? Чтобы не отставать, быть в тренде перед собственником, удивлять его и показывать, что мы тоже внедряем такие методики.

Но это порочная практика, когда у лидера нет внутреннего побуждения, желания что-то менять, инвестировать личный ресурс в развитие организации. И если верить, что такие подходы к изменению культуры помогут достичь определённого превосходства, тогда задача настройки бизнес-системы ещё не стоит.

Развивать бизнес-систему нужно, когда лидер осознал, что упёрся в следующий виток эволюционного развития организации. И если в этот период ничего не предпринимать, то начнётся стагнация. Это предпосылка для того, чтобы начать настройку бизнес-системы и вести своих сотрудников в этом направлении.

Предпосылкой для развития бизнес-системы в организации является реализация большого количества проектов с вовлечением различных подразделений. Эти проекты затрагивают не только процессы основной деятельности, но и прочие функции. В этом случае нужно упорядочить такое взаимодействие.

Развивать бизнес-систему нужно, когда между подразделениями сформировались различные подходы: кто-то реализует проект одним способом, кто-то другим. Или кто-то использует одну систему мотивации, кто-то другую. Цели зачастую одинаковые, а пути различные. В этом случае нужно формировать единый подход и лидировать его.

Настраивать работу по развитию бизнес-системы нужно, когда проекты не нацелены на реализацию стратегических целей и задач. Это позволит любое изменение приближать к их достижению. Порядок работы также будет ясен — сначала заняться производительностью труда, потом, уже на перенастроенные процессы, создавать автоматизацию.

Ошибкой будет, если начать цифровизацию процессов, не наведя в них порядок (это одна из задач развития бизнес-системы).

Скорее всего выяснится, что эффект от степени автоматизации или цифровизации процессов неочевиден:

Ведь информацией о технологии больше владеют технологи. А им, чтобы разобраться, где у них потеря, а где формируется ценность, тоже нужно провести определённую внутреннюю работу.

Развивать бизнес-систему необходимо, когда эффекты достигаются за счёт крупных инициатив и инвестиционных проектов — проектов развития. Но работа по устранению внутренних потерь ещё не выполнена. И не отрегулированы процессы лишней деятельности изнутри.

Это не означает, что не нужно инвестировать в развитие производства и замену старого оборудования. Ведь это не исключающие вещи. И здесь не должно быть перекосов.

Зачастую на практике вижу, что предприятие не выжимает из оборудования максимальное КПД из уже потраченных инвестиций. Условно говоря, при определенных условиях владельцы бизнеса масштабируют производство новыми корпусами, заводами, мощностями.

Это оправданно, когда у вас хороший рынок, есть рост масштабов производства и маржинальность продаж позволяют быстро отбивать инвестиции.

Но не стоит забывать, что рынок переменчив. И наступит момент, когда нужно будет конкурировать не объемами, а качеством и стоимостью. Тогда КПД потраченных денег в ваших же интересах доводить до каких-то определённых максимумов или лучших практик.

Развивать бизнес-систему нужно, когда потери и неэффективности на стыке производственных и прочих процессов являются ограничением для дальнейшего роста повышения результативности бизнеса. И когда существует высокая бюрократизация процессов.

Вопросы, которые затрагиваются при развитии бизнес-системы:

Это не просто про 5S и про подачу идеи. Это комплекс мероприятий.

Бизнес-система требует настройки, когда есть формализм. Он выглядит так: дают задачу, ставят ответственного за достижение чего-то там и спрашивают результат. Соответственно ответ тоже получают формально — вам рисуют и показывают определённые показатели, коэффициенты, какие-то статистики.

Но по факту ничего происходит — никаких перемен. Однако накапливается негатив. В этом случае вам нужно лидировать эти изменения и доносить лично, как руководителю или собственнику бизнеса, зачем это необходимо.

Целью создания бизнес-системы является формирование культуры, постоянного совершенствования.

Часто вижу такую картину, когда топ-менеджер считает, что решать задачи улучшения культуры должны подчинённые. Но те, после получения административной задачи, видят, что руководство в эту работу не вовлечено. И само не занимается постоянными улучшениями своих же процессов.

Соответственно появляется дисбаланс, и персонал перестаёт верить в то, что говорит руководитель. Поэтому важно, если брать вектор на это развитие, чтобы не было каких-то исключений из правил, и в этом направлении двигались все.

Целевое состояние после окончании трансформации, которое позволяет понять, что движение идёт в правильном направлении — наметились позитивные знаки. Когда долгосрочные и среднесрочные цели понятно разделяются, вплоть до рабочих. А производственные и непроизводственные процессы покрыты проектами улучшений.

Цель достигнута, если используются цифровые решения и визуализация для упрощения инструментов и деятельности. А проекты реализуются в соответствии с корпоративными стандартами. И когда осуществляются амбициозные проекты с амбициозными целями.

На развитом уровне офис бизнес-системы или структуры, если раньше он выделялся, не нужен. Потому что культуру улучшений несёт уже каждый сотрудник компании. А лидируют эти изменения руководители.

Трансформация произошла, когда вовлечены все уровни руководства достижения стратегических целей. И каждый из руководителей лидирует один - три личных проекта в год. А также защищает его перед собственником, либо руководителем организации. И используются единые стандарты работы руководителя.

Результаты трансформации проявляются в трёх областях:

Изменения в корпоративной культуре при развитии бизнес-системы видны в росте вовлечённости. Когда в ситуации «до» была картина низкого уровня инициативности, вовлечённости, поддержки изменений.

Когда персонал был недоволен заработной платой. А изменения, которые происходили в компании, не шли на пользу. Когда было недостаточно сотрудников. И они не видели новые возможности.

После ключевых изменений каждый сотрудник понимает, для чего это делалось. Осознаёт, как он влияет на свою заработную плату. Знает, где взять необходимую информацию. И понимает стратегические цели компании. Когда с работником начинают говорить, как с коллегой, разъяснять его задачи, условия их выполнения. Когда на деле начинают заботиться о коллективном и личностном результате.

На одной из конференций по Бизнес-Системам крупнейших предприятий страны, мне удалось познакомиться с Сергеем Турусовым. Сергей активно лидировал развитие Бизнес-Системы Братского алюминиевого завода под управлением Сергея Филиппова. Я был на БрАЗе в 2019 году и могу сказать, что это лучшая Бизнес-Система, которую я видел в нашей стране. Дело не в 5С конечно же :-). Как говорит Сергей Турусов: "Если вы в состоянии актуализировать ваши производственные планы ежесменно - у Вас хорошая Бизнес-Система. Если вы планируете свое производство ежемесячно - у Вас плохая Бизнес-Система". В основе этих критериев лежат: количество уровней управления, производительность труда, соотношение руководителей и рабочих, скорость реакции на изменения.

Наверняка, у вас остались какие-то вопросы и есть комментарии по развитию бизнес-системы.

Вы можете обратиться ко мне:

по email — i@vadim-advisory.ru

или оставить комментарий в моем телеграм-канале – https://t.me/x10VVROFF

Буду рад обсудить и дать дополнительные консультации.