Методы создания систем непрерывных улучшений и способы их воплощения в условиях Российской Федерации

Такие методы будут по-разному строиться в мировых условиях, на сформированном рынке услуг и в условиях Российской Федерации на постсоветском пространстве. Это связано с ментальностью и наследием определённого стиля управления, подходом к руководству бизнесом.

В статье расскажу о способах создания методов систем непрерывных улучшений. А также об особенностях развития бизнес-системы в Российской Федерации.

Существует три способа развития системы непрерывных улучшений и множество их комбинаций.

Первый вариант — через саморазвитие. Когда руководитель бизнеса или предприятия, ориентируясь на собственные знания и интуицию, лидирует программу непрерывных улучшений, создаёт вокруг себя команду единомышленников, инфраструктуру и идёт в этом направлении. Это первый способ.

Второй способ — это наёмная экспертиза и привлечение внешних ресурсов. Их используют под конкретную задачу. Организация развивается за счет реализации выявленных потенциалов — ступенчато, спринтами. За каждым следующим витком развития внедряются методы, разработанные при взаимодействии с консультантами. По мере возникновения потребности консультанты вновь нанимаются на новые задачи.

И третий вариант — когда с рынка можно привлечь готовых экспертов и лидеров изменений. Они принесут в компанию методологию и практику её применения. А также помогут настроить, или «прокачать», руководителя предприятия, главу компании. Такой эксперт будет развивать систему непрерывных улучшений, опираясь на свои знания и ранее полученный опыт.

Рассмотрим подробнее каждый метод, его преимущества и недостатки. А также ситуации, в которых вы стоите перед выбором, каким образом создать вашу систему непрерывных улучшений.

Самостоятельное развитие компетенции с фокусом на внутренних ресурсах

В данном случае важным является наличие сформированной стратегии, ценности для компании. Это приведет в действие весь механизм получения устойчивого результата.

Представим его в виде шестерёнок. Помимо стратегии и ценности ключевой является ролевая модель лидера изменений — это верхняя шестерёнка. Она будет раскручивать операционную деятельность, в которую преобразуется стратегия. Она же приводит к конкретным результатам.

В нашем случае лидер изменений сформирует команду из внутренних ресурсов, которая будет обращаться к внутренней экспертизе. Очевидно, что этот вариант есть ничто иное, как метод проб и ошибок.

При самостоятельном развитии системы непрерывных улучшений командой соратников и единомышленников, без привлечения внешних экспертов, организация будет развивать внутреннюю культуру, компетенции персонала. Будет воспитываться ролевая модель лидера. Вы будете развивать свою бизнес-систему.

Как активные участники, вы будете постоянно анализировать корректность выбранного пути и подбирать необходимые инструменты для решения актуальных задач. В данном случае риски формализма в коллективе сводятся к нулю.

Вы получаете результат, который приносит ценность для коллектива, бизнес-процессов и клиента, за счёт которого, в итоге, вы существуете. Конечно, этот вариант не быстрый. Он самый медленный и долгий. Но это ваш опыт, прожитый вместе с командой, адаптированный под ваши условия и ожидания.

В этом подходе самыми ключевыми шестерёнками этого механизма будут выбранная стратегия и лидер изменений. Насколько цель и задача будут правильно сформулированы, а лидер силён, настолько успешнее станет развитие вашей системы непрерывных улучшений.

Что вы будете делать на этих этапах:

● определять, где находитесь

● выявлять проблемные зоны

● находить свои ограничения

● понимать, какие культурные изменения необходимо совершить

● осознавать, какие компетенции нужно развивать

Ещё один плюс — вы не будете распыляться на задачи, которые не принесут измеримого результата. Или же он не будет направлен на достижение стратегических целей или добавленной ценности для клиента.

Минусы и плюсы фокуса на внутренних ресурсах:

● диагностика уровня развития бизнес-системы проводится на основе локального опыта и методик — это низкий уровень проработки и релевантности оценок

● внедрение инструментов бизнес-системы ограничено ресурсами и знаниями вашей команды

● компетенции развиваются путём получения практического опыта, пропорциональны инвестициям в их развитие

● вероятность возникновения методологических ошибок при внедрении на конкретном подразделении велика

● существование прямой зависимости от вовлечённости руководства и его настройки главным заказчиком

● наличие низких затрат на внедрение

● вероятность высоких рисков отката при смене лидера-руководителя-заказчика

При кажущейся дороговизне этот подход может стать оптимальным для многих организаций.

Бывают ситуации, когда нет возможности удержать надолго или найти хороших экспертов. Или же экспертиза по каким-то причинам утрачена в организации. В таком случае, при необходимости инициировать какие-либо изменения, вам потребуется создать проектную команду, подобрать единомышленников и лидеров направлений, заполучить методологию. Иными словами — реализовать полноценный стартап.

И поначалу вам придется заниматься не системными улучшениями, а организацией подготовки проекта. Но, может, вы планируете подготовить компанию к продаже, и в кратчайшие сроки вам требуется привести в порядок производственно-экономические показатели.

Для данных ситуаций, чтобы максимально использовать КПД имеющегося у вас ресурса, целесообразно пригласить консультанта, который имеет опыт реализации подобных задач. По аналогии с ранее представленным механизмом у нас появляется ресурс с накопленной внешней экспертизой и базой знаний, зачастую международной.

Возможно, консультант поможет сформировать и саму стратегию, наиболее часто покупаемые проекты крупными компаниями, и определиться с ценностями. Затем поможет настроить операционную деятельность, выявит отклонения, потери и ,в конечном итоге, подтянет западающие показатели с помощью выданных вам рекомендаций.

Реализация мероприятий будет, безусловно, на вашей стороне ответственности. Но ключевое вы получите от консультанта — видение того, что и как делать, и зачем вам это нужно.

При этом роль лидера и руководителя в данном случае останется неизменной. Консультант же, как хороший врач, продиагностирует, поставит «диагноз», покажет, что «болит» и укажет, где нужны изменения. Но он не сможет управлять операционной деятельностью и внедрять изменения. Это задача лица, который платит зарплату на предприятии, утверждает стандарты и задаёт темп работы в организации.

При выборе данного варианта не стоит строить иллюзий, что вы разовьёте компетенции по собственной диагностике, научите своих сотрудников работать также эффективно и быстро, видеть очевидное. Однако, вы сможете быстро переходить к этапам практической разработки мероприятий по выявленным проблемам или формировать систему КПЭ на базе разработанной стратегии.

При работе с наёмным консультантом вы можете не последовательно, а параллельно, запустить проекты улучшений сразу по нескольким направлениям или подразделениям. Конечно, если ваш денежный поток будет способен выдержать эту нагрузку :-). Консультант сможет быстро обеспечить вас экспертизой для решения поставленных задач.

От вас потребуется вовлечённость в реализацию разработанной программы, тренировка в проектном стиле управления. У вас может возникнуть вопрос, на какую стоимость ориентироваться при приобретении консультанта.

Подумайте над следующими тезисами и вопросами:

1). Принимая решение о работе, обращайте внимание на здравый смысл. Зачем вам этот проект? Что вы получите в результате? Сможете ли его применить самостоятельно в текущих условиях?

2). Окупятся ли приобретённая экспертиза и разработанные рекомендации в течение года? За счёт чего? Если не окупятся, зачем вам это нужно?

3). Почему вы не можете сделать данную работу самостоятельно? Точно ли у вас в организации нет ресурсов и экспертизы для реализации этих задач? Может, вы просто перестали доверять собственному персоналу, или персонал перестал вам раскрывать свой потенциал?

В среднем консультанты должны окупаться за 2-3 месяца. Есть тяжёлые проекты, где окупаемость составляет 12 месяцев. Конечно, всё очень индивидуально. На основании этого подбирайте ресурсоёмкость программы и её последовательность.

Кратко о плюсах и минусах фокуса на внешних ресурсах:

● диагностика уровня развития бизнес-системы качественная, быстрая, основывается на мировом опыте и методиках

● возможность параллельного внедрения в подразделениях, масштабируемость

● необходимость регулярного участия руководства в реализации программы

● развитие компетенций на практике пилотных подразделений по всему инструментарию

● скорость определения потенциала для достижения стратегических целей

● эскалация информации о реальном положении дел на все уровни компании

● максимальность ресурсоёмкости программы

● невозможность внедрить максимальный набор инструментов бизнес-системы в рамках проекта

● невозможность изменить корпоративную культуру и добиться устойчивости в улучшениях, приобретая внешнюю экспертизу

Этот сценарий предполагает приобретение внешнего эксперта в организацию для реализации задач компании. Это может быть консультант в прошлом или человек, обладающий необходимой практикой на аналогичных предприятиях.

Вы приобретаете экспертизу и формируете надёжную отказоустойчивую систему непрерывных улучшений. Это происходит через развитие внутренних ресурсов.

Ваши возможности — изменение культурных кодов коллектива, развитие самодиагностики, организация регулярной работы по разработке мероприятий. В данном случае вы по сути убираете недостатки первой системы, когда действовали на ощупь и по интуиции.

На помощь собственнику или руководителю предприятия приходит сотрудник с опытом взгляда на бизнес-процессы с точки зрения эффективности, ценности для клиента и наличия потерь. В зависимости от поставленных вами задач он будет выдавать рекомендации и подсвечивать, где требуется усиление роли руководителя или, наоборот, передача полномочий вниз для автономизации процессов.

Ключевые механизмы этого варианта — сформированная стратегия достижения целей, наличие лидера изменений, заказчика программ. За счёт приобрётенной экспертизы формируется внутренняя ресурсная база для перестройки всей системы и последующих изменений. За короткий срок вы сможете выявить ключевые фигуры вашего коллектива — лидеров, на плечах которых будете реализовывать ваши текущие и будущие проекты. Это и будет ядром вашей команды.

По этому пути идут многие российские компании. Из своей практики отмечу, что это крупные горнодобывающие и металлургические предприятия. Они покупают готовых экспертов с опытом развития систем непрерывных улучшений, зачастую международным опытом и бэкграундом в консалтинге. На основе приобретённого опыта развивается собственная внутренняя практика.

Есть случаи, когда развитая внутренняя практика непрерывных улучшений в компании становится отдельным источником дохода, т. к. команда экспертов начинает реализовывать задачи для клиентов и поставщиков своей компании. Затем выходит на рынок с предложениями консалтинговых услуг.

Как и в предыдущих вариантах, динамика развития системы непрерывных улучшений будет зависеть от вовлёченности руководителя или владельца бизнеса.

При комбинации внутренних и внешних ресурсов мы получим:

● профессиональную и качественную методику оценки бизнес-системы

● одновременное внедрение в подразделениях организации

● вовлечённое в реализацию программы руководство

● серьёзное развитие компетенций путём получения практического опыта

● ускоренное достижение стратегических целей организации

● привязанную к показателям программы результативность проектных групп

● умеренную ресурсоёмкость программы

● обученных сотрудников, которые впоследствии лидируют проекты внедрения

В любом случае, все перечисленные выше три варианта нацелены на то, чтобы текущая операционная деятельность улучшалась. Неважно, чем она занимается, но должна сегодня работать лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня.

Зачастую руководитель стоит перед выбором, зачем создавать систему, когда можно просто собирать «рацухи» и получать результат. Посмотрите работу такой логики на приложенной схеме:

Для каждой из трёх вариантов характерны определённые результаты. Первый, когда происходят быстрые операционные улучшения, зачастую связанные с физикой – оборудованием, материально-техническими ресурсами, процессами. В данном случае вы не работаете с поведением людей.

При втором подходе вы дополнительно закладываете элементы бережливого производства. Прививаете культурные коды, развиваете инструментальную и методологическую базу. Делаете основу для того, чтобы в поведении людей формировалась привычка соблюдать стандарты и опираться на правила.

В третьем варианте, когда формируете систему, вы создаёте возможность самостоятельно выявлять потери в потоке создания ценностей. Развиваете автономность. Разъясняете вашему персоналу, каким образом он, как исполнитель по процессу, связан с удовлетворённостью клиента, который потребляет ваш продукт и платит деньги, на которые существует ваша организация. Вы воспитываете коллектив в атмосфере, где не должно быть случайного набора операций, и всё взаимосвязано. Где любая потеря или ошибка — это возможность роста для предприятия. Проблемы подразделения нужно обсуждать коллективно, возможно с клиентом.

Поясним, как работает система непрерывных улучшений в действующей организации на схеме.

Существует определённый набор функций:

● производственная программа

● программа техобслуживания и ремонтов, обеспечения производства, управления персоналом

● бюджетирование, учёты отчётности

● инвестиционная деятельность

● юридическое сопровождение и так далее

Количество функций, которые возможны в организации, зависит от её специфики.

Прописана стратегия — к чему стремится компания в ближайшие 3-5 лет. Она отвечает на вопросы: что и как будем делать? какова потребность в ресурсах для выполнения стратегии?

Это всё трансформируется в производственную программу. Как правило, она разбивается на 3 года, ежегодно детализируется, ежемесячно уточняется. А в хороших бизнес-системах программа пересматривается ежесменно.

Затем происходит перераспределение производственной программы по функциональным направлениям. Таким образом, мы получаем конкретный набор целей — 1, 2, 3, 4, 5, — для каждой функции.

В этом случае бизнес-система отвечает на вопросы:

● как эффективнее достичь стратегических целей при реализации производственной программы?

● как использовать высокоэффективные мероприятия и персонал?

● как устранить потери и повысить эффективность межфункционального взаимодействия?

Стоит отметить, что без лидера, руководителя организации невозможно функционирование системы непрерывных улучшений. При сформированной бизнес-системе руководитель настраивает коллектив на достижение лучших показателей.

Система непрерывных улучшений остро необходима как молодой, так и консервативной компании, а также когда организация испытывает трудности адаптации в условиях кризиса. Часто такое можно наблюдать на предприятиях Российской Федерации.

Вопросы и комментарии по развитию бизнес-системы в вашей организации,

можете также оставить в моем телеграм-канале – https://t.me/x10VVROFF

Буду рад обсудить и предоставить дополнительные консультации.