Уровень нормы в менеджменте

Меня зовут Максим Сальников. Мы с командой RSM | Sales Management помогаем строить системы управления продажами масштабировать команды продаж.

Здесь я ничего не продаю и не прогреваю — просто делюсь опытом и наблюдениями.

Думаю, всем нам кажется текущий наш уровень нормой. Пресловутое из детства "по себе не судят", но другого мерила, доступного, как правило у нас с вами нет. Каждый раз когда начинаем работы по проекту, есть всегда период "притирки", который упирается в традиции компании.

Типовой набор слов из постов про то, как надо правильно делать. Но я разошью свою боль — причём с конца.

Я не работал в больших компаниях, но работал в средних региональных — и для меня суперстранно, когда повестки нет или тема встречи звучит как «поговорить». Всегда заканчивается одинаково: никто не потратил время, чтобы сформулировать, поэтому сейчас будем формулировать «с колёс» и удивляться.

В конце все договариваются, что повестку надо подбивать заранее. Но тут же все смеются и признаются: «Да мы уже лет 5–10 так хотим начать делать». Короче, очередное «ну потом ещё раз увидимся». И привычка не назначать рабочую встречу без повестки и цели — так и не прививается. Но если людям и компании ок — какие могут быть вопросы?

А вот если ты заходишь в проект — снова привыкать к бесцельным встречам это как, после 5 лет отказа от алкоголя, начать бухать ведрами. Не пробовал, но мне это видится довольно точной аналогией.

Мне всегда везло с руководителями. Всегда — в 100% случаев. И я, как сейчас помню март 2015-го: я пришёл на заранее назначенную встречу с повесткой и с дневником (мне тогда казалось, что это must have, а всё остальное — вторично) и услышал: «Зачем вообще что-либо обсуждать без документа?»

И тогда мне это казалось: «Ну что за требование? Мы же знаем, о чём говорить будем — вот же повестка». Но мне везло с руководителями — надо мной провели правильное управленческое воздействие (в простонародье: «чпокнули на ковре»), объяснив, что если я знаю предысторию вопроса, но прихожу, не принося её с собой, и прямо на встрече генерируется новый документ — то я, во-первых, вредитель, а во-вторых — тупой. Обидно было. ))

НО… но… Сейчас, когда у вопроса есть предыстория, а встреча проходит без документа, я понимаю: это не рабочая встреча. Это скорее «потереть на кортах», просто в рабочее время. Это не про работу — это про возможности самовыражения кого-либо из участников. Тоже полезно. Главное — быть готовым, что качественного решения не будет. Будет вот это… что будет… оно и произойдёт.

Не страшно и не критично. Но если после такого вдруг выясняется, что вопрос был очень важный, а его предыстория где-то потерялась — значит, можно каждый раз садиться, стирать всё заново и делать вид, что вопрос срочный. Работы будет у всех вагон. Автор встречи всегда будет самым умным в комнате, а новые вводные будут рождаться с космической скоростью.

Но тогда зачем вообще садиться и о чём-то договариваться? Так все в компании потихоньку привыкают: — тебя вызовут, — потрещите, — тебе напихают, — документов на столе не будет, — вопрос обсудят «с колёс», по обрывкам информации.

А меня вот это «зачем проводить рабочую встречу без документа» преследует уже 10 лет...

Цели, задачи, подзадачи, инструменты, мероприятия. Пять уровней. Не встречал ни одного человека, которому эта последовательность была бы непонятна. Это база. Сначала — цель, под неё — задачи, из них — проектные подзадачи, разбитые на короткие действия, под которые подбираются инструменты и запускаются мероприятия.

В целом, уровень управленца во многом определяется тем, что он обсуждает и как он ставит вопросы. Если в фокусе — «что сделано вчера» — всё. Прививка от интеллекта поставлена. Все понимают: планировать неделю, месяц, квартал — бессмысленно. Всё равно спросят про вчера. И всегда по задаче за три рубля.

Если начинается раскачка и постоянное переключение с цели сразу в мероприятия, минуя задачи, проекты и хоть какой-то план — это замкнутый круг. Рвутся причинно-следственные связи. Вопросы будут всегда из разряда: «Как то, что ты вчера чихнул, приблизило нас к цели?»

Весёлые качели. На них можно раскачиваться бесконечно.

Норм, если на этих качелях любят качать нижний уровень — исполнителей. Это оправдано уровнем мышления. Не норм, если так любит работать сам основатель. Потому что вроде бы ему-то это невыгодно. Но многим — нравится.

Тут хз. Это вопрос не логики даже, а привычки. Привычки и желания выстраивать работу прозрачно и последовательно. Строить систему.

И сложно сказать, что это must have. Но если тебя приучили не перескакивать с уровня на уровень, а потом ты попадаешь в такую пучину — ты понимаешь: никакой системы не будет. Ни сейчас, ни потом. Даже если слово «система» повторяется как мантра.

Тут, в целом, вопрос: есть ли в компании привычка ставить задачи, а не просто договариваться и обсуждать?

Любая задача — это:

Но чаще всего, особенно в малом бизнесе, вместо реальной постановки задач происходит: «Мы ему сказали — он сделает». А ты сидишь с лицом «рука-лицо»: — задача была на словах, — сроков нет, — человек сказал не «сделаю», а «постараюсь», — что вообще входит в задачу — никто не знает. И «завтра» — это не финиш, а новый виток. И время на выполнение умножается.

ТОП-уровень абсурда — когда для обсуждения используется ERP-система, где эти дырявые поручения фиксируются. И сам факт наличия системы, в которую заносятся провалы и обрывки, уже признаётся системой постановки задач. Ну, типа: «Оно же в системе!»

Сюда же история: «Поделился мыслью» — но мысль настолько сырая, что до состояния задачи ей ещё эволюционировать и эволюционировать. Но подаётся это как ценность. А сама задача, встроенная в общий график — не рождается.

И вот от этого я, честно, уже не страдаю. Но когда при мне ставят задачи внутри компаний клиентов — становится физически больно.

И вот от этого пункта я вообще не страдаю. Но иногда вижу как при мне ставят задачи внутри компании клиента становится больно. Всем рекомендую трен, но доходя единицы.

Мне как-то сказали: «Макс, если ты время планировать не умеешь — денег тебе доверять нельзя». И это было прям откровение. Что планирование — это база.

НО… Как-то так получается, что когда мы предлагаем некоторым клиентам распланировать неделю, — это просто не выходит.

За последние два года я реально удивлён, сколько людей живут в режиме экспрессии. Им нормально «позвонить и обсудить сейчас», и у них нет привычки планировать время вообще.

Мы заходим с клиентами в недельное планирование — по-хорошему, по-взрослому. Но внутри их компаний это чаще всего не приживается. Люди приучены, что их могут в любой момент выдернуть и начать обсуждать: — план задач, — сами задачи, — вообще что угодно, — здесь и сейчас.

Это, кстати, часто называют корпоративной культурой. Типа: «Мы такие… резкие, как понос». Но потом, уже про*равшись, люди сами признаются: — просто никто в компании не смазывает, — никаких предупредительных выстрелов, — все привыкли к хаосу.

Кстати, всё это — разговоры в пользу бедных. Любой предприниматель отмахивается от этого «тупого» списка: «Это всё замедляет работу и ограничивает экспрессию».

Так что да — это всё про менеджмент процессов, для тех, кто в операционке. А сейчас все из операционки выходят. Ну, по крайней мере, говорят так.

Но когда мы обсуждаем будущее сотрудничество — я всё равно смотрю на эти пять пунктов. Все пять — можно исправить, если стоит задача их исправить и шагать дальше.

Гораздо сложнее, когда компания уверена, что минус по всем пяти пунктам — это не баг, а фича. Вот тогда — консалтинг в такую компанию становится абсолютно минусовой историей.