Футбольная бизнес-модель экономит компаниям миллионы на фонде оплаты труда

Российский рынок труда переживает кадровый голод. По данным свежих отчетов платформы HeadHunter, индекс конкуренции во многих сферах упал до критических значений. Зарплатные ожидания кандидатов растут быстрее инфляции. Компании оказались в ловушке: нанимать готовых экспертов стало слишком дорого, а брать новичков страшно. Бизнес решает задачу, которую спортивные клубы решили десятилетия назад. В футболе существуют две полярные финансовые модели: покупка готовых звезд и выращивание талантов в академии. Если переложить эти стратегии на язык корпоративных финансов и юнит-экономики, становится ясно, какой путь выгоднее для российского бизнеса сегодня.

Стратегия покупки звезды кажется привлекательной. Компания закрывает вакансию опытного специалиста за пару недель, работа начинается сразу. Но за скорость приходится платить тройную цену. Финансовая нагрузка складывается не только из зарплаты.

Найм готового специалиста включает скрытые расходы, которые часто не учитывают в первичном бюджете. Комиссия кадрового агентства или бонусы внутренним рекрутерам составляют до 20% годового оклада сотрудника. Зарплата перегретого специалиста часто превышает среднерыночную на 30-40%, так как его приходится перекупать у конкурента более выгодным оффером. Период адаптации занимает от трех до шести месяцев, когда сотрудник получает полную ставку, но еще не работает на пике эффективности.

Главный риск этой модели кроется в ошибке найма. Если дорогой профессионал не вольется в корпоративную культуру или выгорит через полгода, компания фиксирует чистый убыток. По статистике кадровых агентств, значительная часть новых сотрудников увольняется до окончания испытательного срока. Для бизнеса это означает безвозвратную потерю сотен тысяч рублей, потраченных на поиск и онбординг.

Стратегия выращивания работает иначе. Компания нанимает стажеров или младших специалистов с минимальным опытом, но высоким потенциалом. Зарплатные ожидания таких кандидатов в разы ниже, чем у опытных экспертов. Инвестиции смещаются с зарплат на процессы обучения. Вместо бонусов рекрутерам компания платит за время менторов и организацию внутренних курсов.

Исследование сервиса «Авито Работа» за 2024 год подтверждает этот тренд. Почти половина российских компаний уже начала нанимать молодых специалистов без опыта и обучать их под себя, чтобы справиться с дефицитом кадров. Крупные игроки вроде Яндекса, Тинькофф или Северстали давно превратили этот процесс в конвейер, но модель доступна и среднему бизнесу.

Сравним юнит-экономику двух подходов на конкретных цифрах. Представим задачу закрыть позицию разработчика или менеджера по продажам.

В сценарии найма готового эксперта с зарплатой 200 000 рублей компания тратит на старте около 400 000 рублей комиссии агентству. За год расходы на фонд оплаты труда с учетом налогов и бонусов превысят 3,5 миллиона рублей.

В сценарии академии компания берет двух стажеров с зарплатой 40 000 рублей. К этому добавляется доплата ментору (опытному сотруднику) в размере 30 000 рублей в месяц. Даже с учетом того, что стажеры начнут приносить реальную пользу только через три месяца, годовые расходы на двоих составят около 1,5 миллионов рублей.

Разница очевидна. За бюджет одного «звездного» сотрудника компания может содержать и обучать двух-трех перспективных новичков. Через год один из них отсеется, но второй станет лояльным специалистом среднего уровня, который знает процессы компании лучше любого внешнего кандидата. ROI (возврат инвестиций) в этом случае обеспечивается разницей в зарплате, так как выращенный внутри сотрудник обычно работает за оклад ниже рыночного в первые пару лет.

Многих руководителей останавливает страх потратить ресурсы на обучение, после чего сотрудник уйдет к конкурентам. Спортивная аналитика предлагает посмотреть на это иначе. Футбольные академии живут за счет продажи воспитанников. Для них уход игрока означает фиксацию прибыли.

В бизнесе работает похожий принцип. Прибылью становятся выполненные задачи. Если сотрудник вырос с новичка до специалиста, отработал в компании два года и ушел на повышение зарплаты, бизнес все равно остался в плюсе. Все это время сотрудник выполнял работу качественно, а стоил компании меньше, чем внешний эксперт.

Ротация кадров становится управляемым процессом. На место ушедшего специалиста в академии уже готов следующий стажер. Система перестает зависеть от уникальных звезд и становится предсказуемым конвейером.

Не каждому бизнесу подходит модель академии. Чтобы понять, выгодно ли вам запускать внутреннее обучение, нужно оценить свои ресурсы.

Сперва определите, позволяют ли ваши процессы делить сложные задачи на простые операции, с которыми справится новичок под присмотром. Затем проверьте, есть ли у вас сильные эксперты, готовые тратить часть рабочего времени на обучение младших коллег. И наконец, решите, готовы ли вы ждать результата от сотрудника несколько месяцев или результат нужен немедленно.

Если у вас есть время и ресурсы для наставничества, построение собственной системы обучения защитит бизнес от кадрового голода и зарплатных гонок надежнее, чем бесконечный поиск дорогих звезд.