4 Концепции Кадрового резерва — Управление талантами на vc.ru

На днях мы с коллегой-HR-директором обсуждали, как лучше построить программу развития кадрового резерва. Как уйти от стандартных "тренингов раз в квартал" и прийти к живой, грамотно построенной последовательности мероприятий? Делюсь с вами практическим результатом разговора - описанием 4-х программ Кадрового резерва - для общей пользы дела и в надежде получить ваши отклики и встречные мысли.

Когда мы говорим про управления талантами в организации, то часто вопрос сводится к теме «Как набрать и обучить кадровый резерв». Это для меня звучит грустновато, но все же больше, чем ничего. И хотя в управлении талантами масса всего что можно поделать, кадровый резерв был-есть-и будет, и с ним нам всем надо уметь работать.

Итак, прежде чем начать расписывать сетку мероприятий для резервистов или приглашать провайдеров для проведения тренингов и фасилитаций, вам нужно ответить самим себе на вопросы:

Зачем был собран этот кадровый резерв?

Что с ним должно произойти в процессе?

Обычно это становится понятно из разговора с внутренним заказчиком (первое лицо компании). Если заказчик программы по кадровому резерву — это HR, то все, можно сразу сворачивать делишки. Ничего не получится. Это я не HR критикую, а бизнес, который не может нормально цели поставить по персоналу)))

И вот дальше уже наша экспертная работа начинается: как сделать педдизайн мероприятий так, чтобы достичь поставленной цели. Чтобы структура программы поддерживала идею — цель резерва.

Ниже описаны четыре примера концепции кадрового резерва. Это — не все, что есть и что можно сделать, но можно рассматривать эти четыре примера как наиболее распространенные варианты программ кадрового резерва, которые я наблюдала на протяжении последних 15 лет.

Пример концепции кадрового резерва № 1 «Готовим резерв к новым задачам»

Цель — участники кадрового резерва развиваются за счет получения нового опыта, в новых ситуациях, переживания нового опыта, который сделает их более подготовленными к рабочим задачам в будущем.

И тогда, смотрите: мы видим про «пережили» и видимо, «присвоили» себе новый опыт — по сути это запрос на определенный личностный рост, верно? Как происходит личностный рост? через эмоции, осмысление, присвоение — а это значит, что у нас в программе должны появиться как минимум элементы с довольно высокой групповой динамикой + возможность для рефлексии опыта + возможность действовать из полученного нового опыта. Мы можем использовать здесь как классику цикла Колба, так и психологические теории развития (гештальт-подход, динамическая теория и т.п.). Здесь это подробно не расписываю.

Исходя из этого рассуждения, мы можем сложить план мероприятий:

Модуль 1 — яркая игра с множеством переживаний, неожиданных поворотов и в конце — с глубоким обсуждением

Модуль 2 — семинар по основам развития, трекам развития, в конце — с составлением плана развития (либо альтернатива — центр оценки и развития, что мне больше нравится)

Межмодульная активность — персональные встречи с ментором по верификации ИПР, в конце HR-специалисты собирают все пункты про запрос на знания из ИПР-ов и формируют сетку тематических мастер-классов

Модуль 3 — тематические мастер-классы: каждый участник посещает те, которые ему нужны по своему ИПР

Межмодульная активность — персональные встречи с ментором по оценке динамики продвижения по ИПР

Модуль 4 — повтор 1 или 2 модуля (игра или центр оценки и развития — сюжет другой, но суть/компетенции такие же), в котором участники могут вести себя уже с учетом полученных знаний и обсуждений с менторами своих новых опытов в работе. и опять в конце — глубокий разбор: что получилось по-другому, за счет чего, где и как я изменился, к чему я готов-не готов

Межмодульная активность — персональные встречи с ментором по завершению ИПР

Финал программы — участники снимают видео о себе в режиме сторителлинга, где рассказывают о своем опыте развития в программе. Можно конкурс видео сделать, можно не делать — но это должно быть с душой и внимательно (не формально).

Длительность такой программы может быть — при ежемесячной активности — от 0,5 года (интенсивненько) — до 1,5 года, если растянуть до 1 модуля в 2-2,5 месяца. Встречи с ментором лучше все-таки проводить регулярно 1 раз в 1-2,5 недели. Край — 1 раз в месяц.

Цельность программы поддерживается через ИПР на организационном уровне и через встречи с менторами на персональном уровне.

Но что делать, если нам не нужно сильно и мощно обучать чему-то новому наших резервистов? Возможно, у них и так хватает новизны в рабочих задачах. Если нам нужно создать просто возможность для взаимного обмена идеями, мыслями, так сказать — создать возможность для «перекрестного опыления». Такая идея кадрового резерва не лишена смысла. Вспомним хотя бы совместные трапезы в Гугл и других подобных компаниях в Кремниевой долине — именно там, за общими столами, встречаются разработчики разных продуктов и придумывают новые крутые фишки.

Пример концепции кадрового резерва № 2 «Развитие за счет обмена идеями»

Цель — развитие резервистов происходит за счет совместного обсуждения и обмена опытом.

Давайте подумаем: в каких процессах происходит развитие за счет обмена опытом? В первую очередь на ум приходит взаимодействие детей и родителей: дети делятся своими идеями и мыслями, а родители дают свои комментарии, обратную связь, оценку. Если это происходит конструктивно и без нарушения личностных границ, то дети обогащаются и развиваются. В нашем случае нет детей и родителей, все резервисты обладают одинаковым статусом относительно друг друга — поэтому возьмем модель супервизии.

И тогда план мероприятий в этой версии кадрового резерва может выглядеть так:

Модуль 1 — «Повторное знакомство»: резервисты презентуют свой функционал, проблематику, задачи и планы перед коллегами — слушатели задают вопросы, в итоге — обсуждают общие темы, создают «Путь резервиста» и выбирают себе пару для следующего модуля.

Модуль 2 — В рамках направляемой фасилитация резервисты в парах проводят несколько сессий с промежуточным обсуждениями, в которых обсуждают проблемы и задачи друг друга. Цель — найти новые варианты решений. Потом пары меняются — и все повторяется. Можно сделать 4-8 перемен. В начале можно сделать тематический вброс, например: посмотреть вместе какой-то фильм, видео-ролик или послушать спикера. И в конце сделать аппроксимацию на эффект полученных новых решений для компании.

Модуль 3 — Можно провести так же, но дать какую-то новую коммуникационную схему для обсуждения. Или организовать общее действо типа рисования картины/приготовления пиццы и тп в качестве старта модуля. Даже если вам кажется, что это — ерунда, доверьтесь мне: в подобные «моменты расслабления» открывается креативность, и рождаются интересные рабочие синергии.

Модуль 4 — Здесь нужно уже что-то новое, то, что даст возможность перенести практику обмена идеями и готовность воспринимать новое — в рабочие пространства резервистов. Можно попробовать провести сначала игровой формат имплиментации, например: сыграть в игру типа «Королевство» с последующей рефлексией. А потом обсудить способ создания подобных проецирующих решение пространств каждым резервистом на своем рабочем месте.

Модуль 5 — К этому моменту, если все было сделано правильно, резервисты находятся в своем классном продуктивном развивающем пространстве и не хотят расставаться. Но все хорошее когда-нибудь заканчивается. Можно завершать, но сначала надо закрепить это состояние: договориться о группе в ТГ, о встрече «выпускников», прорефлексировать результаты программы для каждого и — обязательно! — для компании в целом, и за счет чего они были получены.

Длительность программы второго типа кадрового резерва — не больше года, лучше — 9 месяцев, иначе драйв и энергия угаснут и смысл программы потеряется в организационных формальностях.

Как вам этот вариант? Скажите, совсем другой «вкус» у этого кадрового резерва — по сравнению с первым вариантом?

Но и это еще не все. Давайте представим, что нам поставили задачу вскрыть потенциал резервистов за счет синергии команды. Известно, что продуктивность команды (не путаем с группой) больше минимум в 1,5 раза, а по некоторым исследованиям, производительность в команде повышается на 47%. Зная это, мы можем предположить, что превращение группы резервистов в команду точно увеличит потенциал этих сотрудников. Осталось только это исполнить.

Пример концепции кадрового резерва № 3 «Откроем потенциал команды»

Цель — развитие резервистов происходит в процессе выявления своего профиля командных ролей и освоения принципов управления энергией команды.

Такая цель встречается нечасто, но дает долгоиграющие последствия. Попробуем составить программу исходя из грамотного понимания эффекта командной синергии. Говоря об этом простыми словами: если складывается общее понимание цели, люди доверяют друг другу и их рабочие задачи соответствуют их склонностям и способностями, может быть решена абсолютно любая задача. Значит, чтобы составить программу, надо пройти с резервистами следующие моменты: разъяснить особенности взаимодействия в команде — попробовать это сделать — получить вау-эффект.

И тогда план мероприятий в третьей версии кадрового резерва может выглядеть так:

Модуль 1 — стартовый семинар про феномены и эффекты команды, командные роли и социо-динамический подход к личности. Формирование команд (как мы помним, настоящая команда — это не более 5-7 человек, бОльшее количество человек — это группа, которая распадается на микро-команды по 3-4 человека) для дальнейших активностей. Кстати, из этого можно сделать классный процесс: кто кого выбираем себе в команду, как определяется лидер и тп!

Межмодульная активность — диагностика командных ролей резервистов, сбор командных профилей, проведение индивидуальных обратных связей по результатам диагностики.

Модуль 2 — групповой динамический процесс предъявления результатов диагностики («вскрываем карты») и модерирование через общего ведущего внутри-командных процессов: обсуждаем новые договоренности, распределяем ответственность, учимся взаимодействовать «по сильным ролям». Модуль заканчивается распределением проектов, которые команды берут на себя, и которые будут реализовывать с учетом принципов баланса команды. За каждой командой закрепляется наставник — эксперт по командному коучингу. Важно: в этой концепции кадрового резерва критична именно такая последовательность — сначала балансируем команду как таковую, а потом — берем рабочую задачу. При обратном порядке «все пойдет как всегда», и команды будут подбираться по функциональному признаку, а не по ролевому. Понимаете, почему это плохо?

Межмодульная активность — команды делают первые шаги в своих проектах (смартуют цели, определяют ресурсы, пишут планы), а наставники задают вопросы на рефлексию про качество взаимодействия в команде.

Модуль 3 — питчинг проектов, взаимная оценка, разборы и обмен опытом — в общем, все интересные и динамические активности, которые уже придуманы в работе с командами. Одним из эффектов модуля должна быть поддержка мотивации команд продолжать двигаться к результатам.

Межмодульная активность — команды продолжают двигаться по своим планам и графикам Ганта. В этот момент можно подключить геймификацию и затеять конкурс среди команд с вполне приличными призом победителю. Комментарий: проекты опять же должны быть важными для компании, чтобы их достижение «стоило свеч».

Модуль 4 — здесь могут быть модификации, все будет зависеть от проектов: если они более длинные и не могут быть завершены к 4 модулю, то можно подвести промежуточные результаты. Или — если мы так подгадали с проектами, что они краткосрочные — сделать презентации результатов проектов. Помня о цели, нам нужно постараться так, чтобы проекты были сделаны необычно быстро/необычно эффективно — то есть, чтобы действительно эффект командного взаимодействия сработал. А для этого должны в полную мощность работать наставники — без них вся концепция проваливается. Именно наставники последовательно меняют стиль взаимодействия, принятия решений, дают обратную связь резервистам и тд — они и есть то «зеркало», в которое смотрится команда на протяжении первых трех модулей и межмодульной активности. Это должны быть сильные коучи с опытом участия в подобных проектах.

Длительность программы кадрового резерва третьего типа значимо зависит от типа проектов в организации: от 3-6 месяцев в быстрых и плоских ИТ-структурах до 18-24 месяцев в корпорациях.

Кажется, варианты концепций кадрового резерва исчерпаны? Нет, есть еще вариант концепции, и он строится на модной теме «стать лучшей версией себя».

Пример концепции кадрового резерва № 4 «Стать лучшей версией себя»

Цель — улучшить результаты резервистов в работе за счет «оптимизации ресурсной базы»: убрать/скомпенсировать ситуации, к которым нет навыков и склонностей (и тратить время на развитие уже не оптимально) и научиться выбирать те ситуации и то позиционирование в коллективе, которое дает максимальные шансы на успех и самому резервисту, и его команде.

Исходя из идеи этого варианта развития, нам нужна диагностика. Причем — хорошая, с нормальным отчетом, с развернутой обратной связью от специалиста. Нам также нужно понимание мотивации резервиста и его карьерной стратегии. Потому что самоизменение — это всегда энергозатратный процесс, и резервисту надо знать, ради чего все это.

Итак, начнем: план мероприятий в четвертой версии кадрового резерва может выглядеть так:

Предмодульная диагностика — проводим хороший личностный опросник + индивидуальный поведенческий ассессмент.

Модуль 1 — очень хороший, добрый, позитивный и вдохновляющий мотивационный модуль: можно смотреть видео, слушать мотивационных спикеров, обсуждать по сценарию «Путь героя» ситуации друг друга и т. д. Важно: не переборщить с вдохновлением. Мотивация — дело внутреннее же, не внешнее. Человек сам захочет развиваться. Или — не захочет. И модуль 1 — ключ ко всей программе. Если акценты расставлены правильно и эмоциональный градус выдержан, то около 60% участников захотят что-то сделать для себя в сторону развития. И это — хороший результат!
Межмодуль — обратная связь по результатам оценки и коучинг для ИПР. Предлагаю именно в таком порядке делать, так как если вы проведете обратную связь по результатам оценки до вдохновляющего модуля, то больше половины результата спустите в песок. Даже если пригласите крутых кучей. Нужна почва благодатная, на которую упадут семена обратной связи и коучинга. Вы же слышали про эффект «установок»? Это — непознаваемые нами представления о мире, которые определяют в целом наш взгляд на мир, нашу «семантическую матрицу». От нее зависит, какой именно подтекст мы слышим в одном и том же слове. И модуль 1 задает развивающую установку (или пробуждает).
Модуль 2 — вот здесь нужна мощная волна: нам нужно «поднять» веру наших резервистов в новое будущее и в самих себя, и в этом же модуле задать гэп: что еще нужно преодолеть в себе, настроить-перестроить, по-другому подходить к процессам/задачам/людям. В жизни обычно это происходит, когда значимо меняются обстоятельства, согласны? Сегодня вы — начальник отдела, а завтра вас ставят руководить крупным проектом. Тут хочешь — не хочешь, а просто начинаешь делать другие вещи и вместе с этим либо развиваешься, либо… . нет). В нашем случае модуль 2 должен сыграть эту же роль в жизни резервистов. Делайте максимум из того, что вам доступно: можете сыграть в игры на выживание — играйте: уезжайте в тайгу на неделю и никаких комфортных условий, или плывите куда-нибудь но без роскоши и т. п. Нужна резкая смена обстановки и управляемый риск облажаться.
Межмодуль — опять коучинг, но уже с учетом испытаний и переживаний модуля 2: смотрим «кто я?» и «где я по отношению к своей лучшей версии себя?» Комментарий: на этом моменте 30-40% резервистов могут отвалиться реально или внутренне. Просто сдаться. Будьте готовы к этому и правильно выбирайте кандидатов в резерв изначально (смотрите на мотивацию).
Модуль 3 — как вы уже поняли, эта концепция кадрового резерва строится на «пути героя», и этап испытаний и провала мы прошли на модуле 2. Сейчас надо «поднимать» резервистов, вести их к осмыслению себя с новой стороны. Есть такой подход к изменению привычек, когда мы идет не от «наставления себя делать новое 2 раза в день», а «мы делаем это, потому что мы — …». То есть, поведение меняется вслед за переосмыслением себя, своего вклада — роли — миссии. Возвращаюсь к содержанию модуля 3: он чем-то похож на модуль 1 — такой же глубокий, с неожиданными поворотами и эмоциональными активности, но теперь цель — вдохновить резервистов ими же самими. Поверить в себя.
Межмодуль — передача резервистов бизнес-ангелам — наставникам — менторам. Смысл в том, чтобы разогретый потенциал и высокая мотивация резервистов не пропала, а была переплавлена в энергию сложных и амбициозных проектов. И здесь нужны бизнес-наставники, типа тренеров даже. Потому что каждый такой резервист — сам как маленький стартап: мы не знаем до конца, на что он способен. И нам нужно пройти с ним все этапы раскрутки стартапа, и сделать это не дольше чем 0,5-1 год.

Все. Вот таким межмодулем все и заканчивается, потому что в этой концепции кадрового резерва развитие — сугубо индивидуальная история.

Длительность программы кадрового резерва четвертого типа — ее общей части — не более 0,5 года. За это время вам станет понятно, кто сможет раскачаться на рывок, а кто — нет.

Что же, давайте подведем итоги статьи: мы рассмотрели 4 концепции кадрового резерва —

№ 1 «Готовим резерв к новым задачам»
№ 2 «Развитие за счет обмена идеями»
№ 3 «Откроем потенциал команды»
№ 4 «Стать лучшей версией себя»

Каждая концепция строится на своей логике, соответствующей цели программы и «движку» развивающего эффекта. Такой подход делает программу мероприятий живой, осмысленной для всех задействованных лиц.

Нам как HR-ам это и нужно, так как только живое может породить живое, верно?

Какой вариант программы по развитию кадрового резерва у вас?