Дар или проклятие лидера?

Все мы многократно слышали, что мир дуален. Инь и Ян. Все есть яд, все есть лекарство. Обратная сторона медали. Светлая и теневая часть личности. Уверена, вы вспомните и другие аналогии.

Такая же дуальность есть в лидерстве и управлении. Порой лучший руководитель для акционеров и роста прибыли — это источник постоянного стресса и [невольный] демотиватор для команды. Бывает и наоборот — команда в боссе души не чает, а бизнес стагнирует.

Причин может быть много, но я предлагаю посмотреть на это с точки зрения личности руководителя и стиля коммуникации. К сожалению, сильные стороны управленца в зависимости от контекста могут сыграть против него. Как это проявляется?

Представьте, что вы тот самый “движок” компании или департамента: быстро принимаете решения и моментально начинаете действовать, тестируете несколько гипотез одновременно, не тратите драгоценное время на сантименты, задаете амбициозные цели, четко и кратко ставите задачи. Пришел - увидел - победил!

Звучит потрясающе! Да, но нет. С точки зрения коммуникативной модели Process Communication Model, для 95% команды такой руководитель — потенциальный источник перманентного стресса. Кому-то будет постоянно не хватать его погружения в детали и фокуса, кому-то эмпатии, а некоторым — просто времени переварить его идеи.

Или, например, вы очень системный руководитель, глубоко разбираетесь в продукте/нише/процессах, редко ошибаетесь благодаря взвешенному анализу рисков, всегда уточняет максимум деталей, вкладываетесь в работу на 200%. Скорее всего, уходите из офиса последним, работаете в выходные и в отпуске.

Великолепно же, да? Или нет? Половина команды, возможно, будет за глаза называть такого босса «сухарем» или «душнилой». Кто-то — при любой возможности избегать совещаний и встреч под его руководством.

Или же вы обладатель неординарного мышления, умеете генерировать уникальные стратегии и кампании, моментально накидываете тысячу идей, имеете обширную сеть контактов, ненавидите скучные совещания и умеете разрядить атмосферу острой шуткой, всегда даете реакцию (нравится/не нравится).

Что опять не так? — спросите вы. Все так! Только для 2/3 команды этот тип руководителя, скорее всего, выглядит как “исчадие хаоса” и эмоциональный абьюзер. Итог — обиды, неуважение, раздражение, презрение, иногда бунт.

Причём, как руководитель, любой из описанных выше персонажей даже может быть очень успешен и результативен. Вопрос лишь в том, как эти яркие сильные стороны мешают ему строить работу в команде еще более эффективно, повышать репутацию среди сотрудников и коллег, успешно управлять конфликтами на всех уровнях в бизнес-иерархии.

Если вы руководитель (лидер, предприниматель) , скорее всего вы не такой “плоский”, как получается из описания, но ваши базовые и самые сильные психологические динамики будут проявляться в поведении большую часть рабочего времени. Особенно при повышенной нагрузке и в периоды интенсивного роста — вы будете непроизвольно управлять так, как удобнее ВАМ, а не полезно для эффективной работы команды.

Важно знать, что неосознанно создаваемые каждым из нас, как руководителем или коллегой, триггеры ведут к тысячам ежедневных микрострессов у других членов команды. Со временем они превращаются в постоянный фоновый дистресс у тех, для кого некомфортен такой стиль управления или общения. Этот затяжной стресс похож на закипающий чайник, у которого раньше или позже сорвёт крышку. В бизнесе «крышка» — это конфликты, выгорание, текучка, саботаж и прочие неприятные вещи.

Что же делать? Ответ прост — балансировать. Гибко переключаться между тем, как удобно самому лидеру/руководителю, и тем, как будет комфортно и полезно команде.

За счет чего достигается такой баланс в лидерской роли:

Шаг 1. Разобраться в себе, своём «дано» и внутренних психологических динамиках (или демонах :)). Инструментов много — от психотерапии, профессиональных опросников до астрологии. Кому что нравится.

Шаг 2. Узнать свой предпочитаемый стиль управления и понять, в чем не только его потенциал, но и стресс-факторы для других членов команды. Здесь включаем самоанализ, обратную связь от босса, коллег и подчиненных, профессиональные и психологические тесты.

Шаг 3. Развивать эмпатию и социальный интеллект. Это поможет видеть людей за должностями и функциями, понимать, что они могут воспринимать слова, намерения и поведение лидера совсем не так, как он задумывал, и реагировать на задачи неожиданным для него образом.

Шаг 4. Развивать мягкие навыки (soft skills) и, прежде всего, навык коммуникации. Здесь и в предыдущем шаге поможет самообучение через опыт и чтение релевантной литературы, насмотренность, работа с коучем или ментором и, конечно, многочисленные курсы и тренинги по теме.

Как коуч и тренер РСМ я много работаю с темой эффективного менеджмента и развития эффективного стиля в коммуникации. Шаги 1 и 2 мы проходим с клиентами через анализ личности по модели PCM. Индивидуальный профиль, полученный в ходе специального тестирования, дает глубокое понимание структуры личности, как она влияет на все сферы жизни клиента, а также его проявления и поведение, в том числе, в лидерской роли. С шагами 3 и 4 отлично помогает тренинг РСМ. Там можно быстро научиться «читать» людей, выбирать подходящий собеседнику канал коммуникации, распознавать стрессовое поведение у себя и других, возвращаться в состояние «ОК», а также строить действительно эффективное взаимодействие.

Насколько вам отзывается эта тема, коллеги? Был ли или есть в вашей жизни босс, который вгонял вас в стресс примерно всегда, даже будучи очень профессиональным? У меня, например, был. Или, может, вы и есть тот самый руководитель и частенько сталкиваетесь с напряжением или непониманием со стороны ваших подчинённых? Как решаете такие управленческие и коммуникативные сложности?