Делегирование
В переводе с латыни «делегирование» означает перекладывание своих обязанностей на других людей. Как правило, речь идет о передаче части полномочий руководителя на сотрудников с возложением на них ответственности за результат.
Перепоручение текущих задач подчиненным – вертикальное делегирование, коллегам – горизонтальное. Важное условие – передавать только те дела, которые можно и нужно делегировать. Руководить командой непросто, особенно если речь идет об удаленной работе.
Принципы делегирования
В вопросах делегирования руководитель должен следовать следующим принципам:
- Конкретно представлять результат. При перекладывании задачи и ответственности за ее выполнение нужно ясно представлять, что вы хотите получить в итоге. Перепоручая дело другому лицу, крайне важно понимать его цель и степень важности. При этом ожидаемый результат не должен противоречить интересам исполнителя. Должна быть учтена и его личная выгода.
- Всегда устанавливать правила, ресурсы и нормативы. При перекладывании задачи нужно устанавливать пределы, которыми будут ограничены возможности сотрудника. Руководитель должен четко объяснять, чего он ждет, дополняя слова графиками, точными сроками.
Также необходимо устанавливать границы инициативы исполнителя. Есть несколько уровней ее проявления, различных по объемам выполнения и степени контроля.
Исполнитель может:
- ждать конкретных указаний и следовать составленному плану действий;
- узнавать, что делать, и иметь определенную долю свободы при выполнении дела;
- получить рекомендацию и выполнять задание;
- решать задачу самостоятельно и отчитываться про результат;
- выполнять задание и докладывать согласно плану.
Руководитель должен четко понимать, сколько инициативы может предоставить. Как только задача делегирована, и исполнитель получил права и ответственность на ее выполнение, нужно сразу отказаться от контроля. Важно понимать, что суть делегирования состоит в том, чтобы задание было выполнено без вашего участия.
Недопустимо использовать методы, которые могут задеть интересы исполнителя или противоречат нормам предприятия. В делегировании важно сосредоточиться на результатах работы, а не на процессе его достижения.
Пошаговый алгоритм делегирования задач
Передача полномочий происходит в 4 этапа:
- Определяется, что надо делегировать.
- Выбирается сотрудник, которому перепоручается задача.
- Объясняется суть, цель, объем и устанавливаются сроки.
- Контролируется выполнение.
Для формулировки задачи рекомендуется использовать одну из самых популярных моделей SMART. То есть давать поручение четко, конкретно и понятным для исполнителя языком. Чем меньше опыта у сотрудника, тем детальнее нужно прояснять ему задачу. Также важно внятно обозначить, чем измеряется результат. Речь идет либо о качестве, либо о количестве.
Допустим, задача будет сделанной, когда 10 клиентов принесут фирме больше тысячи долларов (количество). Задание будет выполнено, если 75% отметят работу исполнителя как хорошую (качество). Перепорученное дело должно быть реально выполнимо в том объеме и в тех сроках, что установил руководитель. Например, приступить к задаче нужно в понедельник и закончить ее выполнение в четверг к концу рабочего дня.
Один из важных пунктов русской ментальности является результат. Работники обычно сконцентрированы на процессе, а не на результате. Например, не просто продавать, а завершить 10 сделок. Не просто обзвонить базу клиентов, а совершить 100 звонков. При передаче полномочий обязательно нужно задавать сроки, когда приступать к выполнению задачи и когда она должна быть закончена.
Выбор исполнителя
На этапе выбора исполнителя самое главное – выяснить, способен ли сотрудник справиться с заданием. Неправильно выбранный объект для делегирования не облегчит нагрузку на руководителя, а наоборот, добавит сложностей и проблем. Перепоручать важно не тому, кто свободен и имеет желание, а тому, кто способен справиться, имеет достаточный опыт и навыки.
Задача передаются в письменном виде или устной форме. Желательно, чтобы устное обращение было зафиксировано сотрудником письменно.
Контроль и результаты делегирования
Контроль позволяет выявлять проблемы в процессе выполнения задачи и дает возможность поощрять. Есть такие виды контроля:
- по итогам: преимущество – свободное время, недостаток – рискованно;
- предварительный: плюс – минимум рисков, что задание будет сделано некачественно, минус – тратится время на проверку;
- пошаговый: плюс – можно быстро выявить проблемные моменты, минус – большие временные затраты;
- периодический: плюс – контроль происходит в определенное время, минус – можно подгонять результаты к этому моменту;
- выборочный: положительная сторона – удобство для руководителя, отрицательная – создается ощущение недоверия, что может демотивировать персонал.
Ошибки руководителей в делегировании
При делегировании полномочий руководители допускают такие ошибки, как:
- Фиктивная передача. В этом случае перепоручаются те дела и полномочия, которые входят в обязанности подчиненных. Чтобы не допускать такой ошибки, руководитель должен хорошо знать, за что отвечает та или иная должность. В коллективе важна налаженная организация труда.
- Ошибочный выбор объекта делегирования. Такая ситуация возникает, если начальник ориентируется в выборе на личность, а не на задачу. Такой промах присущ даже опытным специалистам, но, придерживаясь правил делегирования, ошибки можно избежать.
Некоторые руководители боятся выглядеть некомпетентными, передавая полномочия другому лицу. Но каждый работник должен отвечать за свою часть, здесь не идет речь об авторитете. Если у начальника не хватает знаний в определенной области, лучше передать это дело специалисту.
Самая грубая ошибка делегирования – перепоручение сотрудникам объединяющей функции руководителя. Кто бы ни выполнял работу, отслеживать состояние переданных дел должен управленец. Он же при необходимости должен вносить корректировки в результаты подчиненного и быть основным координатором деятельности.