Инструмент, который спасет вас от пустых совещаний

Знакомая ситуация? Собирается совещание. Полчаса все обсуждают проблему. Еще полчаса — кто виноват. И в итоге решение откладывается «потом», потому что «нужно еще подумать».

Я поняла: проблема не в людях. Проблема в отсутствии структуры. Мы не готовимся к принятию решений. Мы просто приходим поговорить.

Я решила завести правило: 4 блока для принятия решений. Они заменяют часовое совещание на 15-минутную рабочую сессию с результатом.

Почему это работает?

Они заставляют вас и вашу команду ответить на 4 ключевых вопроса ДО того, как вы начали искать решение. Это как собрать пазл, сначала рассортировав детали. Больше 80% управленческих ошибок происходят из-за того, что мы неправильно определили саму проблему.

Вот 4 блока:

➡Идеальный исход. «Как будет выглядеть успех?»

➡Жесткие ограничения. «В каких рамках мы работаем?»

➡Пройденный путь. «Что мы уже пробовали и почему не сработало?»

➡Влияние. «Кого затронет наше решение?»

Разберем на реальном примере.

Проблема: Нужно принять решение по ключевому менеджеру (назовем его Алексей). Он стабильно не выполняет план, его команда демотивирована, но он — носитель уникальной экспертизы.

Раньше на совещании звучало бы: «Ну что с Алексеем будем делать? Опять не выполнил. Может, предупредить? Или уволить? Но он же все знает...» И так по кругу.

Применим блоки:

1. Идеальный исход:

Команда Алексея стабильно выполняет KPI.

В отделе сохраняется критически важная экспертиза.

Мы сохраняем управляемость и справедливость (чтобы другие руководители не видели послаблений).

✨ Вывод: Цель — не просто «решить вопрос с Алексеем», а сохранить результат и экспертизу, заменив или изменив роль Алексея.

2. Жесткие ограничения:

Срок: решение нужно принять в течение 1 квартала.

Бюджет: Мы можем позволить себе выплатить выходное пособие, но не можем нанять дорогую супер-звезду с рынка.

Реальность: Нет готового кандидата на замену внутри команды.

✨ Вывод: Решение должно быть быстрым и не должно быть чрезмерно затратным. Ищем внутренние резервы.

3. Пройденный путь:

Что уже пробовали: Проводили индивидуальные беседы, вводили новый план мотивации, назначали ему ментора.

Почему не сработало: Алексей — блестящий эксперт, но слабый менеджер. Он не умеет и не любит «тащить» команду. Мотивация не решает проблему отсутствия навыков.

✨ Вывод: Проблема системная (несоответствие человека и должности). Значит, «исправить» Алексея на этой позиции не получится. Нужно менять саму роль.

4. Влияние:

Кого затронет: Команду Алексея, другие отделы, которые с ним взаимодействуют, весь управленческий состав (увидят, как мы поступаем с неэффективностью).

Риски: Потеря экспертизы, паника в команде, репутационные издержки.

✨ Вывод: Решение должно быть максимально прозрачным и понятным для всех участников. Нужно подготовить коммуникацию.

Какое решение родилось из этого анализа?

Мы не станем ни увольнять Алексея, ни оставлять все как есть. Мы создадим для него новую роль: «Ведущий эксперт по продукту». Снимем с него управленческие функции, оставим экспертные. На его место возьмем teamlead изнутри команды, который как раз горел желанием растить людей.

🫧 Итог: Экспертиза сохранена, команда через месяц может выйти на план, управленческий состав увидит, что проблемы решаются системно, а не эмоционально.

Мой вывод: Любая сложная проблема содержит в себе свое решение. Нужно только разложить ее на составляющие. Этот подход — тот самый фильтр, который отделяет эмоции от фактов.