Коммерциализация ИТ: что нужно, чтобы внутренний продукт стал бизнесом

Алексей Карпунин, директор по информационным технологиям, основатель Академии ИТ-менеджмента IPWK

Сегодня многие крупные российские компании стремятся выделить свои ИТ-подразделения в отдельные бизнес-направления. Причин для этого несколько. Во-первых, уход западных вендоров и курс на импортозамещение открыли дорогу отечественным разработкам, которые ранее создавались исключительно для внутренних нужд. Во-вторых, ИТ-сфера всегда была затратной, и желание монетизировать собственные продукты выглядит вполне естественным. В-третьих, есть и психологический фактор: компании, которые долгие годы создавали собственные решения и успешно ими пользовались, начинают ощущать, что способны предложить рынку продукт, основанный на их опыте и экспертизе.

Однако переход от внутренней разработки к рыночному продукту почти всегда оказывается крайне сложным. Одной из главных проблем является иллюзия универсальности. Решение, созданное для автоматизации уникальных бизнес-процессов внутри корпорации, в большинстве случаев плохо интегрируется в другие ИТ-ландшафты. Оно несет на себе следы накопленного «легаси» и требует значительных вложений, чтобы превратиться в отчуждаемый продукт, пригодный для широкого внедрения.

Не менее серьезный барьер связан с восприятием на рынке. Когда клиент заказывает систему у независимого интегратора, он готов открыто делиться своими бизнес-процессами, понимая, что тот работает именно для него. Но когда потенциальным вендором выступает конкурент из той же отрасли, возникает психологическое сопротивление: компании опасаются раскрывать внутренние механизмы и делиться ноу-хау, что подрывает доверие и мешает выстраиванию партнерских отношений.

Третья проблема связана с управлением ресурсами. Внутренние команды всегда будут отдавать приоритет развитию продуктов, которые обслуживают родной бизнес, а задачи по адаптации решений для внешнего рынка останутся на втором плане. В результате продукт не доходит до уровня, необходимого для полноценного выхода на рынок.Поэтому процесс превращения внутреннего ИТ-отдела в коммерческую «дочку» должен начинаться не с попытки сразу выйти на рынок, а с формирования управленческой команды, которая понимает специфику коммерциализации продукта и отличается от инхаус-разработки. В идеале это менеджеры с опытом работы и внутри корпоративных ИТ, и в интеграторах или вендорах. Следующий шаг — проведение аудита, позволяющего выявить разрыв между текущей системой и рыночными требованиями. Такой аудит должен показать, каких бизнес-функций не хватает, где существуют технические ограничения, насколько продукт технологически отстает и в какой мере он перегружен легаси или хардкодом. После этого необходимо составить план устранения выявленных «гэпов» и оценить его стоимость.

Итог данного упражнения часто становится полной неожиданностью для менеджмента. Появляется понимание сложностей и трудностей на пути к этой цели. Только после такой оценки можно принимать трезвое решение о том, готова ли организация инвестировать в выход продукта на рынок.Параллельно нужно работать над маркетинговой составляющей. То, что востребовано внутри компании, не обязательно будет актуально для других игроков рынка. Поэтому важно оценить реальную потребность в продукте, выстроить систему позиционирования и определить, в какой модели — лицензии, SaaS или кастомные решения — продукт имеет наибольшие шансы на успех. Отдельного внимания требует вопрос поддержки: внутренняя и вендорская модели принципиально отличаются, и выстраивать ее нужно еще на старте.

Создание ИТ-дочки — это всегда новая бизнес-история, требующая иных компетенций, процессов и подхода. Недостаточно просто иметь продукт, который работает внутри компании, — важно сформировать рыночную экспертизу, разделить внутреннюю и внешнюю разработку и привлечь специалистов, умеющих создавать конкурентоспособные решения. Только при таком подходе внутренние разработки смогут превратиться в востребованные коммерческие продукты.