«Чтобы стать лучше в профессии, полезно иногда менять сферу деятельности»

Павел Бабий работал менеджером проектов в КРОК с 2011 по 2017 год, был на руководящих должностях в IKEA Centers и «Мегафоне», а сейчас возглавляет управление цифровых платформ в «Пятёрочке». Он рассказал про особенности работы в компаниях с разной спецификой и опыт руководства командами.

Расскажи, чем ты занимался на своих местах работы и чему это тебя научило?

В КРОК я работал на внутренних проектах — занимался системами корпоративной отчётности, управления проектами и предприятием. Эти проекты покрывали основные бизнес-процессы компании и затрагивали всех ее сотрудников, от менеджеров по продажам до департамента финансов.

Я начинал с позиции консультанта по внедрению бизнес-приложений — отвечал за поддержку пользователей системы управления предприятием ERP Navision. Потом стал руководить поддержкой, а в итоге и проектом в целом как технический менеджер. Я принимал решения по всем фазам — анализ, разработка, тестирование, передача в поддержку, отвечал за сроки, бюджет и качество, а также за всю техническую и функциональную архитектуру проекта.

Я узнал, какие существуют классы систем и как они интегрированы. На дальнейших местах работы это позволило оценивать, насколько оптимальное решение предлагает подрядчик, насколько точно он оценивает трудозатраты, а значит и стоимость проекта.

Основная цель подрядчика — заработать деньги. Компании, которые давно на рынке, а также крупные корпорации «играют вдолгую», они понимают, что важно зарабатывать лояльность клиентов. Но всегда есть и те, кто достигает лишь краткосрочных целей. Когда подрядчик понимает, что он работает с человеком, глубоко разбирающимся в теме, качество предлагаемых решений становится выше. Подрядчик знает, что результат его работы будут скрупулёзно оценивать и не примут, если есть более подходящие или выгодные решения.

После КРОК я работал в основном с командами подрядчиков. При них были менеджер проектов и аккаунт-менеджер, через которых шли основные коммуникации, без глубокого погружения в сам процесс разработки с моей стороны. Я больше взаимодействовал с аналитиками и дизайнерами, и в меньшей — с разработчиками, тестировщиками, инженерами.

Как тебе больше нравится работать — со своей командой, зная что тебя не подведут, или лучше выбрать крутого подрядчика?

Конечно, качество услуг и продукта при собственной команде выше. Это требует больших ресурсов для контроля работ. Но по отдаче, вовлеченности и даже по стоимости — это невозможно сравнить. Подключать подрядчиков можно, если нет собственной экспертизы или для разовых проектов. Для постоянной работы внутренняя команда лучше.

В «Пятёрочке», где я сейчас работаю, 90% технических специалистов — в штате подрядчика, но сейчас мы постепенно будем собирать собственную команду.

Расскажи о примере удачной командной работы, который запомнился.

В «Мегафоне» мы создали команду, в которой заказчик стал её частью — у нас были совместные встречи, мозговые штурмы, обсуждения продукта. Заказчик был «владельцем продукта» и частью команды, это позволило выйти на новый уровень качества, увеличить все ключевые метрики. Потом по этому принципу стали работать и другие продуктовые команды.

Так же я пытаюсь выстраивать работу и сейчас. Когда заказчик становится частью команды, это заряжает сотрудников — они могут обсуждать требования, спорить по поводу их ценности для бизнеса и для пользователей, предлагать свои собственные идеи, а не просто выполнять поставленные задачи.

А как появилась идея создания такой команды?

Это был первый опыт. Мы увидели в команде заказчика человека, с которым можно попробовать это сделать, были заинтересованы и хотели попробовать что-то новое. Такой подход требует серьёзной отдачи от заказчика — больше встреч и погружения, готовности аргументировать мнение и умения слушать других. Не все на это готовы, но глядя на результаты уже попробовавших и другие заказчики хотят работать по такому принципу.

Какими отношения между сотрудниками были в компаниях? Вы общались в нерабочее время?

Самое большое количество друзей, которые со мной остались — «кроковские». Существует Croc Alumni — это сообщество для тех, кто уже не работает в КРОК, но по-прежнему поддерживает связь с компанией.

Когда я работал там, в компании было много мероприятий, укрепляющих горизонтальные связи: конкурсы, походы в спортзал, турниры по теннису, всё это сформировало дружеские отношения с коллегами.

В других компаниях я сам пытался собирать неформальные встречи — например, предлагал поиграть в настолки после работы или сходить на квиз. Во многих компаниях сейчас стали инвестировать больше денег и времени в развитие корпоративной культуры.

Расскажи о своих руководителях — есть ли качества, которые ты у них перенял или опыт, который переосмыслил?

В какой-то момент начинаешь выбирать не только работодателя как бренд, но и руководителя, к которому идёшь. Чтобы расти как специалист, нужен хороший руководитель, и в этом вопросе мне всегда везло.

Если руководитель проходит сложную ситуацию «на нервах», это передается команде. КРОК мне дал стрессоустойчивость и понимание, насколько важно быть спокойным. Какими бы ни были чувства внутри, ты должен демонстрировать уверенность и команде, и заказчикам. Когда работаешь с людьми, которые уверенно контролируют процессы, начинаешь примерять все эти качества.

Я уверен, что каждый в работе делает много классных вещей, но часто в компаниях не делятся этими результатами. Сотрудники могут не знать, что в соседних отделах создают что-то полезное. Когда ты решил большую задачу, стоит рассказать о ней: что сделали, почему это важно, как этим пользоваться, какую ценность это даёт компании, как эту ценность максимизировать.

Были ли примеры, когда за короткий срок пришлось овладеть большим количеством новых знаний или навыков?

Мне везде приходилось заниматься мобильным приложением, выстраиванием рабочих процессов, сбором команд. Подход к работе единый. Единственное, во что нужно было погружаться — в понимание, кто твои клиенты. Основная задача менеджера по продукту — узнать свою аудиторию, для этого нужно проводить исследования, опросы, интервью. Это часть моей работы. Приходя в новую отрасль, я сначала знакомился с новой аудиторией, а потом уже выстраивал стратегию развития приложения.

Каким был потенциал карьерного роста в компаниях? Какие качества оценивало руководство?

Я работаю в такой сфере, где нет людей, которые «не на своих местах». Поэтому я не сталкивался с конкуренцией или ощущением, что меня «подсидят».

Руководители понимают, что их ценность тем выше, чем результативнее их сотрудники. Поэтому любое взятие на себя дополнительной ответственности полезно для работника. Рост происходит только тогда, когда берёшь на себя больше, и должность меняется вместе с набором задач, который ты выполняешь. Редко бывает так, что сначала приходит должность, а за ней набор обязанностей.

Потенциал роста есть во всех компаниях, где я работал. Рынок цифровых продуктов растёт, вместе с этим становится выше и стоимость специалистов.

Каким, на твой взгляд, должно быть идеальное рабочее место?

Рабочее место должно быть адаптированным под специфику — у меня креативная работа, которая подразумевает постоянные встречи и обсуждения. Сейчас во многих офисах создают места для неформального общения, зоны отдыха, пуфики, теннисные столы.

Эффективность работы сотрудника — это результат всех созданных работодателем условий. Места для обсуждений, большое количество переговорок или диванчиков, где можно быстро и коротко, без бронирования отдельной комнаты обсудить что-то, места для телефонных разговоров — всё это важно.

Компании выдают сотрудникам современное оборудование — они понимают, что сотрудники не должны отвлекаться от работы из-за внезапных технических проблем. Только так можно получить максимальный результат.

2020 год заставил многих работодателей задуматься о полном или частичном переходе на удалённый формат. Для большинства корпораций полностью дистанционная работа невозможна, но, возможно, ты фиксируешь какие-то изменения в эту сторону?

В IKEA не было сильной привязки к рабочему месту — со временем присутствовать в офисе было всё менее важно, появилась возможность работать удалённо. В компании много международных специалистов, поэтому и общение не ограничивалось только коллегами по офису.

«Мегафон» работает с большим объёмом персональных данных, поэтому имеет максимальный уровень ИТ-безопасности. До пандемии сотрудники не могли работать из дома, но необходимость изолироваться подстегнула к созданию новых инструментов для удалённой работы. К концу апреля 2020 года они появились — сначала для индивидуальной, а потом и для совместной работы.

Бизнес увидел, что эффективность не упала, что люди не сидят дома у телевизора, а работают. Получилась выгода для обеих сторон. Специалисты могут создать для себя комфортные условия, не тратить время на дорогу, а бизнес экономит на офисе.

В «Пятёрочке» я начал работать на удалёнке, и пока ни одного дня не был в офисе.

Если команда может эффективно работать дистанционно, то почему нет. Ещё плюс в том, что появился доступ к крутым специалистам из других городов и стран — сейчас при найме я рассматриваю людей не только из Москвы.

Когда мы выйдем из удалённого режима, я хочу перейти на офисно-дистанционный график 3/2 или 4/1. Есть встречи, которые в офлайне проходят более успешно. Поэтому полностью переходить на удалёнку мне бы не хотелось.

Что важнее — знания или гибкие навыки?

Гибкие навыки. Сами по себе знания устаревают, их может не хватать. Если человек обучаемый и он понимает, чего ему не хватает, то в короткие сроки можно приобрести знания.

Гибкий график или строго определённые часы работы?

Гибкий график.

Лучше коллектив примерно одного возраста или разных?

Одного. У команды — своя атмосфера, свой язык общения. Важно, чтобы все понимали друг друга. Разновозрастный коллектив тоже может работать, но, как правило, случается больше разрывов в коммуникации.

Что делать, если в коллективе есть токсичные сотрудники?

Понять причину проблемы и попытаться её решить, а если не получится — избавляться. Основное — это атмосфера в команде, заряженность и мотивация. Это возможно, когда людям комфортно работать, когда они в хорошем настроении. Токсичные люди это рушат.

Работать много лет в одной компании или регулярно менять работодателя?

Периодически менять место работы. Даже может быть сферу. Для того, чтобы расширять кругозор, обрастать связями, контактами и становиться лучше в профессии.

Корпоратив — концерт в ресторане или пикник на свежем воздухе? Или что-то ещё?

Пикник на свежем воздухе.