РАБОТА В КРИЗИС: КОГДА БЮДЖЕТ РЕЖУТ

В предыдущих частях мы прошли путь управления бюджетом юридического департамента: от его формирования (Часть 1) и убедительной защиты (Часть 2) до регулярного контроля (Часть 3).

Но даже идеально обоснованный бюджет может быть урезан. Падение выручки, реструктуризация, внешний кризис, смена стратегии — причин множество, и далеко не все они связаны с качеством работы юристов. Когда компания сокращает расходы на 20-30%, «под нож» попадают все департаменты, включая юридический.

Эта часть - о стратегии минимизации ущерба. О том, как сохранить критически важные функции, не потерять команду и выстроить честную коммуникацию со всеми участниками процесса. А также о том, как превратить кризис в возможность показать свою ценность для бизнеса

Главный принцип: не резать равномерно

Когда приходит указание сократить бюджет на 20%, большинство руководителей действуют интуитивно: открывают бюджет и методично урезают каждую статью на одинаковый процент. Логика понятна: кажется справедливым, что все затраты нужно уменьшить пропорционально.

Но такой подход гарантированно неэффективен. Через полгода департамент работает на 60% эффективности, ключевые сотрудники, бизнес недоволен. Почему? Потому что не все расходы одинаково важны для функционирования департамента.

Представьте, что врач лечит пациента и решает «справедливо» сократить все органы на 20%. Сердце работает на 80%, печень на 80%, мозг на 80%. Результат предсказуем. То же происходит с юридическим департаментом при равномерном сокращении происходит

Правильный подход требует стратегического мышления. Нужно четко разделить, какие функции, критичны для бизнеса прямо сейчас, а какие можно отложить или оптимизировать. Для этого можно использовать матрицу «Критичность × Эффект».

По вертикальной оси откладываем критичность функции для бизнеса — насколько она необходима для текущего оперирования компании. По горизонтальной — эффект от расходов, то есть отдачу на вложенный рубль. Получается четыре квадранта, каждый из которых требует своей стратегии.

В квадранте «критично + высокий эффект» находятся расходы, которые нужно сохранить любой ценой. Это ФОТ ключевых специалистов, без которых департамент просто не сможет функционировать. Здесь же автоматизация с быстрой окупаемостью — если проект экономит больше, чем стоит, отказываться от него в кризис абсурдно и аутсорсинг по критичным спорам, где риск проигрыша многократно превышает стоимость консультанта.

В квадранте «критично + низкий эффект» расположены функции, от которых нельзя отказаться, но можно оптимизировать. Например, аутсорсинг нужен, но можно пересмотреть тарифы и получить скидку 10-15%. Обучение необходимо, но внешние курсы можно заменить внутренними сессиями, где старшие юристы делятся опытом с младшими.

В квадранте «не критично + высокий эффект» находятся проекты, которые имеют хорошую отдачу, но не являются срочными. Их можно отложить до лучших времен. Автоматизация с окупаемостью больше двух лет, обучение по новым направлениям, не связанным с текущими задачами, участие в профильных конференциях — все это вернется в бюджет, когда ситуация стабилизируется.

В квадранте «не критично + низкий эффект» собирается то, от чего можно отказаться полностью и безболезненно. Корпоративные мероприятия, непрофильные подписки на бизнес-издания, обновление офисной мебели, представительские расходы — в кризис это роскошь, которую компания не может себе позволить.

Такой подход позволяет сохранить критически важные функции департамента, даже если бюджет сокращается существенно. Вместо того чтобы все делать плохо, вы продолжаете делать главное хорошо.

Рассмотрим три реалистичных сценария на примере департамента с годовым бюджетом 26,8 миллиона рублей.

Сценарий первый: Сокращение на 10% (-2,68 млн руб.).
Стратегия: оптимизация без потери критичных функций.

· Аутсорсинг (-1,34 млн руб.): пересмотр тарифов (-10%), перевод части консультаций на email.
· Обучение (-0,8 млн руб.): отмена конференций, замена внешних курсов внутренними.
· Прочее (-0,54 млн руб.): сокращение командировок, отказ от непрофильных подписок.
Что охраняем: ФОТ, автоматизацию, критичный аутсорсинг

Сценарий второй: сокращение на 20% (-5,36 млн руб.).
Стратегия: фокус на критичном, отказ от развития

· Заморозка найма (-1,95 млн руб.): отказ от найма новых юристов.
· Автоматизация (-2,1 млн руб.): отсрочка проекта CLM
· Обучение (-0,8 млн руб.): только обязательные курсы compliance.
· Риски: перегрузка команды (до 110%), риск увольнений.

Сценарий третий: сокращение на 30% и более.
Стратегия: выживание, минимально необходимые функции.

· Сокращение команды (-4,0 млн руб.): увольнение 2-3 младших юристов.
· Инвестиции (-2,1 млн руб.): отмена всех проектов автоматизации.
· Что сохраняем: минимальную команду (ключевые юристы), критичный аутсорсинг.
· Риски: потеря экспертизы, критическая перегрузка, рост рисков для компании.

· Инвестиции (-2,1 млн руб.): отмена всех проектов автоматизации.

· Что сохраняем: минимальную команду (5-7 ключевых юристов), критичный аутсорсинг.

· Риски: потеря экспертизы, критическая перегрузка, рост рисков для компании.

При этом сценарии стоит задать руководству прямой вопрос: готова ли компания принять эти риски? Например, рост штрафов на два-три миллиона рублей в год из-за недостаточного compliance. Проигрыш одного-двух критичных споров с потенциальным ущербом 10-15 миллионов. Невозможность выхода на новые рынки и проведения сделок M&A. Задержки в ключевых проектах.

Если ответ отрицательный — нужно пересматривать размер сокращения. Если положительный — у вас есть хотя бы моральное право на ошибку, потому что вы честно предупредили о последствиях.

Альтернативный вариант, который стоит рассмотреть вместо сокращения команды — временное снижение зарплат на 15-20% с обязательством восстановить их через шесть-двенадцать месяцев. Или переход части команды на 0,8 ставки. Или неоплачиваемый отпуск для части сотрудников. Это позволит сохранить экспертизу и быстро восстановиться, когда кризис закончится.

Правильные решения о сокращении бюджета — это только половина успеха. Вторая половина — это коммуникация. Как вы объясните ситуацию руководству, команде и бизнесу, определит, насколько болезненным окажется кризис и как быстро вы из него выйдете.

Разговор с руководством: донести последствия

Задача руководителя - не просто согласиться на сокращение, а донести до CEO и CFO реальные последствия каждого сценария. Это не попытка избежать сокращения любой ценой, а честный разговор о рисках и компромиссах.

Встречу нужно проводить лично, а не по e-mail. Подготовьте короткую презентацию — максимум три слайда. Первый слайд — три сценария сокращения с цифрами. Второй — что департамент сможет и не сможет делать при каждом сценарии. Третий — ваша рекомендация.

Начните с признания ситуации. Скажите, что понимаете сложное положение компании и готовы внести свой вклад в оптимизацию расходов. Это важно — руководство должно видеть, что вы на стороне компании.

Затем покажите подготовленные сценарии. Объясните логику каждого — что именно вы режете и почему. Не просто «сократим аутсорсинг на миллион», а «пересмотрим тарифы с внешними фирмами, возьмем типовые задачи in-house, сохраним только критичные споры».

Самая важная часть — честное описание последствий. Дайте свою рекомендацию и обоснуйте ее. Например: «Рекомендую сокращение на 10%. Это позволит сохранить критические функции департамента и быстро восстановиться, когда ситуация стабилизируется. При сокращении на 20% мы рискуем потерять ключевых людей и экспертизу, восстановление которой займет полтора-два года».

Завершите запросом поддержки. Скажите, что вам нужна помощь руководства в коммуникации с бизнесом. Операционные директора должны понимать, что приоритеты изменились, и не все задачи департамент сможет закрыть в прежние сроки. Без этой поддержки через месяц начнутся конфликты и взаимные претензии.

Разговор с командой: сохранить доверие

Команда - главный актив, и в кризис это становится особенно очевидным. Если люди не доверяют вам, они начнут искать новую работу при первых признаках проблем. Если доверяют — пройдут через кризис вместе с вами.

Кризис требует личного контакта. Выберите время, когда все могут собраться, и заложите достаточно времени на вопросы — минимум час.

Начните с честного объяснения ситуации. Не пытайтесь приукрасить или скрыть масштаб проблемы — люди все равно узнают правду, но уже не будут вам доверять. Скажите прямо: компания столкнулась с падением выручки на 15%, или реструктуризацией, или внешним кризисом. Все департаменты получили задачу сократить бюджет на 20%. Это не чья-то вина, это реальность рынка.

Объясните, что конкретно меняется для департамента. Замораживается найм двух новых юристов, которых планировали принять. Откладывается проект автоматизации — вернетесь к нему в следующем году. Сокращается бюджет на обучение и конференции — останется только обязательное. Меньше аутсорсинга — больше задач придется закрывать своими силами.

Затем — и это критически важно — покажите, что вам удалось сохранить. Все рабочие места. Никаких сокращений. Индексацию зарплат для ключевых специалистов. Обязательное обучение по compliance и изменениям законодательства. Критичный аутсорсинг — команда не останется без поддержки в сложных вопросах.

Объясните, что от них потребуется. Приоритизация задач — фокус на критичном, второстепенное откладывается. Больше работы in-house вместо передачи на аутсорсинг. Гибкость и взаимопомощь — придется больше помогать друг другу. Честность — если кто-то чувствует перегрузку, нужно говорить сразу, вместе найдете решение.

Покажите свою роль в этой ситуации. Скажите, что будете защищать команду от нереалистичных ожиданий бизнеса. Договоритесь о более длинных сроках там, где это возможно. Будете искать возможности для восстановления бюджета. Будете честны с командой о ситуации — никаких сюрпризов.

Дайте перспективу. Это временная ситуация. Компания прогнозирует восстановление через девять-двенадцать месяцев. Вы пройдете через это вместе. А затем откройте встречу для вопросов и будьте готовы отвечать на них честно.

Чего категорически нельзя говорить? «Все будет хорошо», если вы не уверены в этом. «Это ненадолго», если не знаете точно. «Придется затянуть пояса» — эта фраза только демотивирует. «Руководство приняло решение» — это перекладывание ответственности, команда должна видеть, что вы на их стороне.

Разговор с бизнесом: управлять ожиданиями

Операционные директора привыкли к определенному уровню сервиса от юридического департамента. Договор согласовывается за день, на любой вопрос можно получить быструю консультацию, новые проекты запускаются без задержек. Если вы не объясните, что это меняется, через месяц начнутся претензии и конфликты.

Подготовьте короткое письмо всем ключевым стейкхолдерам. Объясните, что в связи с оптимизацией бюджета компании юридический департамент переходит в режим приоритизации задач. Опишите конкретные изменения: сроки согласования стандартных договоров увеличиваются до трех-пяти дней вместо одного-двух. Консультации теперь по предварительной записи, а не ad-hoc. Новые проекты требуют согласования приоритета с генеральным директором.

Подчеркните, что не меняется. Критичные судебные споры остаются в приоритете. Ключевые сделки получают полную поддержку. Compliance-требования выполняются без изменений.

Дайте рекомендации, как теперь работать с департаментом. Планировать запросы заранее, а не в последний момент. Указывать приоритет и дедлайн каждой задачи. При срочности согласовывать запрос с руководителем подразделения и генеральным директором.

Завершите письмо на позитивной ноте: департамент продолжает быть партнером бизнеса в достижении целей компании, просто формат работы временно меняется.

Помимо письма, проведите личные встречи с ключевыми стейкхолдерами — теми, с кем работаете наиболее плотно. Объясните ситуацию подробнее, ответьте на вопросы, договоритесь о приоритетах. Эти разговоры предотвратят большинство будущих конфликтов.

Сокращение бюджета — это не конец света. Это проверка на прочность вашей стратегии, вашей команды и ваших отношений с бизнесом. Проверка, которую проходят все успешные руководители.

Если вы пройдете кризис правильно, вы получите несколько важных активов.

Во-первых, доверие руководства. Вы показали, что умеете управлять не только в «тучные годы», когда бюджет растет и все идет по плану, но и в сложные времена, когда нужно принимать болезненные решения. Это дорогого стоит.

Во-вторых, сильную команду. Кризис — это естественный отбор. Остаются те, кто действительно предан делу, кто готов работать не только ради денег, но и ради общей цели. Это ваше ядро на будущее, люди, на которых можно положиться в любой ситуации.

В-третьих, четкое понимание приоритетов. В обычное время легко распыляться на множество направлений, поддерживать все проекты одновременно. Кризис заставляет выбирать — что действительно критично для бизнеса, а что «nice to have». Это знание останется с вами навсегда и сделает вас более эффективным руководителем.

В-четвертых, навык коммуникации в сложных ситуациях. Вы научились говорить о неприятном честно и убедительно, доносить плохие новости так, чтобы люди не впадали в панику, а мобилизовались. Этот навык пригодится не только в кризис.

В-пятых, репутацию. Рынок маленький, особенно в профессиональном сообществе. Все видят, как вы ведете себя в кризис — защищаете ли команду, честны ли с людьми, принимаете ли ответственность на себя. Это ваша визитная карточка на следующие пять-десять лет.

Главные принципы работы в кризис просты, но требуют мужества для реализации. Честность — с руководством, командой, бизнесом. Не приукрашивайте ситуацию, не обещайте того, что не можете гарантировать. Приоритизация — фокус на критичном, отказ от второстепенного. Лучше делать меньше, но хорошо. Коммуникация — объясняйте последствия, управляйте ожиданиями, не оставляйте людей в неведении. Гибкость — ищите альтернативы, не держитесь за старые подходы только потому, что «мы всегда так делали». Поддержка команды — они ваш главный актив, без них вы ничего не сможете.

Помните: кризис — это не провал. Это возможность показать, на что вы способны. Возможность отделить важное от второстепенного. Возможность укрепить команду и отношения с бизнесом. Возможность вырасти как руководитель.

Приложения

· Приложение 1: Чек-лист «Как НЕ надо резать бюджет»

· Приложение 2: Таблица для приоритизации расходов

· Приложение 3: Шаблон отчета о последствиях сокращения бюджета (для презентации)

Это заключительная часть цикла об управлении бюджетом юридического департамента. Четыре части — четыре этапа зрелости: формирование, защита, контроль и работа в кризис. Надеюсь, эти материалы помогут вам выстроить эффективную, ценную для бизнеса и устойчивую к любым испытаниям юридическую функцию.

Финальный совет.

Бюджетирование — это не разовая задача в конце года. Это непрерывный процесс управления ресурсами, ожиданиями и ценностью юридической функции.

Начните готовиться к бюджету 2027 уже в январе 2026:

Тогда к сентябрю 2026, когда начнется следующий бюджетный цикл, у вас будет не просто набор цифр, а убедительная история о том, как юридическая функция создает ценность для бизнеса.