Классификация и проблемы внедрения информационных систем на примере производственной компании
Много пишут про удачные автоматизации.
А я решил написать про неудачные
Внедрение информационных систем (ИС) является ключевым фактором повышения эффективности для многих современных предприятий. Однако этот процесс сопряжен с многочисленными трудностями, а неверный выбор и подход к реализации могут привести не к оптимизации, а к дополнительным издержкам и проблемам
Основные типы информационных систем
Информационные системы можно классифицировать по различным критериям, но чаще всего их разделяют по уровню управления и функциональному назначению:
* Системы обработки транзакций (TPS) — обрабатывают рутинные операции, такие как заказы, платежи, складской учет.
* Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) — автоматизируют и оптимизируют процессы, связанные с взаимодействием с клиентами: продажи, маркетинг, обслуживание.
* Системы управления цепочками поставок (SCM) — управляют потоками товаров, данных и финансов, связанных с продуктом или услугой, от закупки сырья до доставки конечному потребителю.
* Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) — интегрируют все ключевые бизнес-процессы организации (финансы, производство, кадры, закупки) в единую систему для централизованного управления ресурсами.
Выбор и внедрение подходящей системы — сложная задача, неудача в которой может иметь долгосрочные негативные последствия. Рассмотрим это на конкретном примере.
Пример неудачного внедрения ИС: «Компания X»
«Компания X» занимается производством деталей для нефтедобывающей промышленности. На протяжении семи лет в ней предпринимались многократные, но безуспешные попытки внедрения комплексных ИС, включая ERP, CRM и SCM. Были рассмотрены такие программные продукты, как Битрикс24, 1С, SAP R/3 и Notion, Trello, но ни одно из решений не облегчило работу сотрудников, а лишь усложнило ее.
Анализ показал комплекс причин, приведших к неудачам:
* Разрыв между локальной и комплексной автоматизацией. Важно отметить, что компания не полностью лишена цифровых инструментов. Например, учет заказов, планы на производство, заказ материалов и учет инструмента ведутся в таблицах Excel. Для оперативного общения и фиксации проблем используются групповые чаты в Telegram, разбитые по темам (заказы, материалы, проблемы), в конструкторском отделе успешно применяется САПР «Компас-3D». Это создает ключевой парадокс: компания эффективно использует специализированную ИС для решения узких инженерных задач, но терпит неудачу при попытке внедрить интегрированные системы, которые должны связать все отделы. Проблема возникает на стыке процессов. Цифровые модели, созданные в «Компас-3D», далее переходят в систему менеджмента качества ИСО 9001, где весь документооборот ведется исключительно в бумажном виде. Этот разрыв между «цифровым островом» проектирования и «аналоговым материком» остального производства и является главным барьером.
* Несоответствие ПО специфике производства. Рассмотренные системы (Битрикс24, 1С, SAP R/3) оказались неспособны гибко преодолеть описанный выше разрыв. Они были либо слишком универсальными, либо слишком жесткими, чтобы адаптироваться к устоявшимся бумажным процессам и уникальным производственным задачам, которые тяжело структурировать.
* Человеческий фактор. Ключевые, самые опытные сотрудники на производстве — специалисты старшего поколения, не имеющих опыта работы с IT-инструментами. Успешное использование САПР инженерами не транслируется на весь коллектив. Внедрение ERP или CRM требовало бы не только обучения, но и преодоления значительного сопротивления изменениям, а возможно, и найма новых сотрудников. В итоге ИС лишь увеличивала нагрузку на персонал.
* Экономическая нецелесообразность. При небольшом количестве клиентов и заказов выгода от полной автоматизации не была очевидна. В то же время фиксированные затраты на настройку и поддержку комплексных ИС оказались весьма значительными.
* Проблема своевременности данных: разрыв между бухгалтерским и управленческим учетом. Управленческие ИС ценны своей способностью предоставлять данные для принятия решений в реальном времени. В «Компании X» из-за особенностей налогового учета точные данные о прибыли поступали с критическим опозданием, что делало невозможным принятие своевременных решений с помощью ИС.
Гибкие инструменты вроде Trello и Notion тоже не могут стать решением
Простота этих инструментов очевидна лишь для тех, кто уже обладает цифровой культурой. Для коллектива, привыкшего к бумажным процедурам, создание карточки в Trello — это дополнительная обязанность, дублирующая привычную работу.
Это наглядно иллюстрирует проблему «цифрового обрыва»:
* Инженер создает цифровой чертеж в САПР.
* Менеджер создает цифровую карточку в Trello.
* Начальник цеха распечатывает чертеж, чтобы поставить физическую подпись и передать его рабочему.
* Вся работа фиксируется в бумажных журналах.
* Чтобы система Trello была в актуальном состоянии, кто-то должен вручную перенести в нее данные из бумажных журналов.
В этой схеме Trello становится не помощником, а лишним, обременительным звеном.
В конечном итоге, для «Компании X» сочетание успешной, но изолированной цифровизации, устоявшегося бумажного документооборота, специфического кадрового состава и задержки в получении финансовых данных делает провальным внедрение любых систем, от сложных ERP до гибких таск-менеджеров. Проблема компании не в технологии, а в глубоком разрыве между её аналоговыми процессами и требованиями цифровой среды.