ИНЕССА МАЛЬЦЕВА
Предприниматель, бухгалтер, основатель бухгалтерской компании АНДРОМЕДА и онлайн-школы ЯАутсорсер. Организатор ежегодной конференции БУХПРОМПТ
Большое спасибо, за ваш комментарий. Ваше мнение очень важно для меня
Вы говорили очень важные и правильные вещи, просто палец от восхищения дрогнул
Спасибо за Ваше мнение, оно очень важно для меня.
Собрания полезны, но у них есть риск превратиться в «окно к руководителю». Тогда сотрудники начинают выносить туда десятки операционных вопросов, которые команда вполне может решить сама. И сама встреча превращается в хаос, длительностью 2 часа.
Поэтому я провожу планёрки по-другому. Есть встреча с ключевыми сотрудниками по организационным вопросам, а есть управленческая планёрка, где мы обсуждаем не рутину, а задачи, которые реально двигают команду к общему результату компании.
Если на планёрках обсуждают ежедневную операционку — это уже не управление, а микроменеджмент.
Мне кажется, здесь есть типичная управленческая ошибка - фиксация на одном инструменте.
"One-to-one" встречи - это полезный формат, я провожу их ежегодно с ключевыми сотрудниками в формате стратсессии. Но сводить к ним всю систему управления - довольно распространённая ошибка управленцев среднего уровня.
Статья вообще не про то, как руководитель должен «правильными вопросами» вытягивать проблемы из сотрудников. Это как раз ручное управление.
Речь о другом: о системе, в которой сотрудники самостоятельно принимают операционные решения, а руководителю приносят не проверки своей работы, а сигналы о том, где системе нужна корректировка — в процессах, коммуникации, регламентах, автоматизации.
Когда в компании 20+ человек, руководитель физически не может управлять через беседы и выяснять всё на "one-to-one".
Задача управления - сделать так, чтобы важная информация сама поднималась наверх, а не добывалась разговором.
One-to-one - это инструмент.
А статья - про систему управления, которая работает без ручного контроля.
Попозже обязательно напишу о том, как я провожу планерки для трех разных моих проектов.
Огромное спасибо, за комментарий (это мой первый).
"One-to-one" встречи у нас есть, и они действительно полезны для обсуждения состояния сотрудника, нагрузки, личных вопросов.
Но проблема, о которой я пишу, немного другая.
Даже при регулярных "one-to-one" в компании может сохраняться перекос:
сотрудники несут руководителю операционные сомнения («проверьте, правильно ли я сделал»), но системные проблемы процессов не поднимают вовремя.
И это чаще связано не с отсутствием канала общения, а с тем, что в системе не до конца определены уровни решений и эскалации.
Когда эти правила появляются, разговор с руководителем меняется:
к нему перестают приносить декларации на проверку и начинают приносить сигналы о том, где система начинает давать сбой. ;)
Нет, я не замечаю противоречия, потому что не жалуюсь. Я поделилась ситуацией, которая возникла в моем бизнесе, с которой часто сталкиваются руководители и рассказала как я с этим справляюсь.